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深水区的中国电商，下一步出路在哪？
另一组触目惊心的数据也反映了这个现实,近几年,中国电商交易规模增速停留在 20% 上下,电商行业的投资笔数也相比三年前缩减了一半.那么,电商行业的问题出在哪里了？
反思流量依赖型电商
中国大多数电商都属于流量依赖型电商,如今这种模式开始显露出诸多弊端：这些线上化「大卖场」,更像是一个「传声筒」,并无太多自己的「主见」,还停留在传递其他品牌,并根据不同品牌商家的预算来安排推荐权重的地步,但这也同样传递了现实经销体系中不合理的一面——比如过于昂贵— 包括渠道费高昂和品牌不合理溢价太高.
传统流量依赖型电商上的百态,几乎就是中国传统零售的镜像,只是简单地复制和聚合 SKU,并未真正触动传统零售格局.
供给端仍待解冻,但需求端早已春水潮升：中国消费升级的势头正在加速,用户口味在发生根本性变化.以前,消费者一味追求买到大牌,现在更追求品质和调性.
一个小例子也许可以反映这个转变,过去很多人买东西注重 logo,logo越大越好,现在回归理性的消费者不再盲目追求这种虚的东西,而愿意去真正感受到商品的价值.
在这种形势下,作为底层基础设施的线上卖场过去教育了用户,劝服用户迁移到线上购买货品,但这一历史使命已经完成.
如今,用户不仅仅需要购买过程更便捷,不仅仅需要一家 SKU 巨大无比的大卖场,同时更加需要帮忙缩短决策过程的「买手」——也就是真正懂格调、懂品味的角色来精选优质商品,如果还能击穿底线,更是善莫大焉.
但对于线上大卖场来说,这是矛盾的,因为大卖场最舒适的生意模式,是高效赚取地租费用,「只卖贵的,不卖对的」,大卖场就能获得更多抽成,让他们费力气去整合上游制造业、重新设计和反向产品,就是逼他们离开舒适区.
况且,线上平台要绕开品牌商,推进与制造商的合作,必然会触动品牌商（卖家）的利益.让自有选货品牌去同平台上与万店竞争,要想成气候,就需要平台的流量倾斜,这对此类电商来说,相当于左右手.
因此,在线上流量红利枯竭以及消费升级不可逆的形势下,卖场型电商将会遭遇史无前例的危机.
危机与出路
电商行业遭遇阿喀琉斯之踵的根源,是为了追求短期盈利和规模,一味停留在一种轻模式中,这种轻模式满足于坐地收租,而并不参与商品本身的设计、管理,不参与供应链环节的改造,而导致服务、产品本身和对未来的投入非常欠缺.
凡客的倒下就是一个教训,凡客一向以轻公司自诩,号称没有工厂和研发部门,依赖于烧钱获客和扩充品类来迅速拉高 GMV,人员高峰期达到 1.1 万人,很快,其供应链失控,劣质供应商开始混入,产品调性变差,库存堆积,最终让这家明星电商企业难逃速生速死的命运.
相反,牺牲短期利益来谋求长期发展的模式正在被资本市场所认可.亚马逊就是一个经典案例：这家十几年不盈利的企业,一度饱受误解和低估,但如今,它的市值已是沃尔玛的 2.5 倍之巨,而沃尔玛的营收和净利润其实都是亚马逊的三倍.
几乎所有华尔街投资机构都已认可贝索斯的思路：「财务报表上的数字利润不是公司的核心能力,一个公司的核心能力是自由流.即你有多少钱能够支付到对未来的投资上去,这才是决定公司价值的最核心指标.」
随着用户和市场份额的增加,创始人难免饱受扩张的诱惑,贝索斯虽然希望亚马逊能够出售包罗万象的产品,但他更希望确保优良的品质和客户服务,因为在贝索斯眼中,“品质”是亚马逊的底线.
亚马逊用战略眼光和长远发展来代替短期利益的结果就是,从百货（通过收购全食超市）到影视、硬件、人工智能乃至健康技术.亚马逊几乎已经在每一个进军的新领域都赶超了苹果、谷歌和 Facebook 这三个对手.
重新审视中国电商
亚马逊的案例对于研究中国电商极有启发意义,因此,在中国电商迎来拐点的一年,我们也应该借鉴亚马逊的经验,来重新审视中国电商,重估中国电商的价值.
支撑亚马逊世界第二市值的不仅有AWS 云业务,还有其自有品牌.2018年,亚马逊的自有品牌已经多达 70 个,比如 Mama Bear 产品线最近把 SKU扩展到尿布和婴儿食品袋,而最初主打洗衣粉的品牌 Presto 已经在产品线上添加了家用纸巾和卫生纸.亚马逊甚至还创建了自己的家具线品牌：RivetandStone & Beam.
自有品牌必须基于两个基础,第一是了解消费者到底想要什么商品；第二就是能实现此类商品的设计与生产,对整个产业链具有把控能力.
李丰发现了一条关于电商的规律,那就是所有的消费品企业在成长为中大型公司以后,它有一个 100% 的历史使命和基因：它必须同时对供应链环节有足够大的控制和足够大的贡献.
亚马逊这样的探索,可以理解为「工厂＋电商」,电商角色不再局限于卖货,而是涉足生产制造的上游.在中国也有类似案例——比如网易严选和考拉旗下的全球工厂店业务.严选的商品制造采取 ODM（原始设计制造商）方式,委托国内垂直领域优质代工厂进行生产加工.
这里面,反向、甄选供应商、把控品质、营销包装,是建立护城河的关键所在.
从选品来看,丁磊以审美在互联网公司创始人中著称,产品中就有不少“丁氏审美”的痕迹.比如,丁磊参与开发了严选上的一款牛仔裤,从面料选择到设计,整体开发时长超过 6 个月.
值得注意的是,网易在不久前首次将严选定位为「生活类精选品牌」,如果是品牌,而非平台,那就意味着,其真正的壁垒体现在供应链上,而得益于外贸经济培养出来的优质制造业和相对丰富的产能,在外贸向内贸转型的背景下,有机会用ODM 模式俘获一些希望获得互联网能力的制造商.
小米有品也在做类似尝试,但小米在基因里更偏重智能硬件,虽然对小家电的供应链把控力较强,但有品的策略是做成一家平台,而非自有品牌.其实,这样的策略依然是局限于流量思路,用户体验和服务品质实际上弱于自营电商.
但网易和小米的投石问路,目前都有了一些成果,网易电商的经验,已经在营收中有所体现,网易 2018 年一季度电商业务净收入为 37.32 亿元,同比增加 101.0%.
然而,电商业务毛利率并不高,短期内影响整体利润率,我们可以看到,亚马逊的电商业务至今仍在利润上扮演着拖后腿的角色,但丁磊认为,短期内没有把盈利放到最重要的范畴里,目前还是考虑商品本身的创新和扩大消费群体.
尽管在短期内都会压低净利润,甚至影响股价,但也应该认识到,这些探索也都是在塑造护城河,如果借鉴亚马逊长期被低估但最终证明自身价值的历史经验,再来对中国电商行业进行评估,那我们就不应该只看短期回报,而应该注重长期能力的塑造,那么,以网易为代表的这类电商公司的价值就有可能被低估.
目前, 在严选ODM 模式走通的进一步刺激下,入局者众：除了小米有品,目前还有以基础设施见长的京东“京造”,拥有巨大流量优势的“淘宝心选”,以及已经在线下开出第一家实体门店的苏宁“极物”.
可见,未来一段时间,电商的对决,将成为供应链能力的对决.电商向何处去的秘密,就隐藏在这种模式里.
知名互联网作家程苓峰在其撰写的《网络江湖 36 计》中曾引述了丁磊多年前的一句话：死掉的公司都不是被对手打死的,而是自己把自己搞死的.所以,慢一点不要紧,弱一点没关系,但一定要坚持正确的方向.
如今看来,这句话仍然体现在丁磊管理方法论中.而亚马逊和网易所积累的经验,很可能为集体陷入困境的中国电商行业提供一种转型突围的新出路.责任编辑/ 宋平
电商论文范文结:
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