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中层管理者继任计划实施路径

摘 要:在竞争日益激烈的当今社会,企业运营中时刻面临着各种原因造成的中层管理岗位空缺,建立继任计划已经成为当务之急.本文探索A公司中层管理者中关键岗位继任计划的构建路径,对国有企业系统开展管理岗位继任者队伍建设提供了指导.

关键词:中层管理者;继任;继任计划

一、研究背景

前程无忧在2016年12月发布的《2017离职与调薪调研报告》在分析指出,2016年员工整体离职率较2015年上升较为明显,达到了20 .1%,其中主动离职率整体达到16.O%.随着互联网发展,各行各业产生了翻天覆地改变,从业者将期待更多发展机会与晋升空间,离职率会越来越高.在这种情况下,为每一个级别的管理者,甚至员工都留一个继任者,做个备份,是非常重要的.这是一个时代的要求,很多企业也越来越注重继任者培养和打造.所以,实施继任计划,其实是对整个公司以及这卜部门下属的一种责任.

二、概念定义

Christensen (1953)认为继任计划作为一个过程应该包括确定潜在继任人、制定标准、任命继任人、任命决定的沟通等要素.Peter Wallurn(1993)将继任计划界定为“确保能够为企业高层管理者以及战略角度的关键职位提供适量的接班人和接班人的程序.”

笔者认为,继任计划是企业在生产运营中为了预防关键岗位人员空缺,或者为了补充关键岗位人员缺口的一项从内部选拔培养人才的战略性工作,以确保重要岗位的连续性,降低企业发展的运营风险.继任计划是战略人力资源管理中的一项重要工作,实施继任计划,应充分考虑企业经营战略和岗位、人员等相关因素,保障关键岗位源源不断的继任者的供给,从而获取竞争优势.

继任计划包括综合规划、选拔评价、培养等几大关键环节,人岗匹配理论为这几大关键环节提供了相应的理论支持.人岗匹配理论在关注岗位对拟任人选需求之外,同时也要求岗位及组织应满足人选的需求,从而为企业更好的激励和保留高潜质的继任候选人,充分挖掘继任候选人的潜力提供了基础,保障继任计划顺利实施并实现动态持续.

三、A公司中层管理者继任计划实施探索

A公司是国家大型企业的直属业务板块,公司成立于19 51年,2009年进行改制.目前A公司员工总数3921人,平均年龄36岁,硕士及以上学历占比25.8%,中级以上职称者占55.5%.A公司从组建到成长壮大的六十年过裎中,经营管理水平不断提升,公司人力资源体系建设也逐渐完善.公司在固有人才队伍结构基础上,开展了全员绩效考核、员工培训、干部管理、员工岗位竞聘管理等具体工作,人力资源管理体系相对健全.公司人才队伍按岗位序列划分,包括:经营管理、职能业务、专业技术和项目管理四类,经营管理人员主要从其他三类人员成长发展而来,根据领导力开发和干部管理的有关要求进行人才培养使用.人才成长关键阶段依据,卜八在工作任务中的角色和影响力大小而划分,具体分为:启航阶段、发展阶段、骨干阶段、领军阶段、引领阶段五卜阶段.

1.A公司在继任者管理方面的优势

A公司在几十年的经营管理过程中,运作成熟的人力资源体系、完善的人才筛选机制为继任者有序继任奠定了管理基础.A公司在多年的经营生产过程中,建立了较为完善的人力资源体系,沉淀了宝贵的人力资源,在员工人职培训、考核管理、晋职晋级、职称评定、在职教育、职业规划等方面建立了健全的管理制度,成功地塑造了大批优秀员工,培养了大批技术骨干和管理核心人才,为继任者选拔储备了丰富的后备力量,为继任者有序接任奠定坚实的管理基础.其次,A公司是国有大型集团型企业领导下的国有企业,在中层管理者继住者选拔、开展中层管理者继任者系统管理方面有坚强的资源整合和规模管理优势.

2.A公司中层管理者岗位胜任力模型构建

2.1明确需要继任的关键岗位

以企业的发展战略和核心能力为基础,结合企业的组织架构设置,对A公司中层管理者岗位工作的重要性进行评估,通过企业内部管理层的综合评审和相关专家的评审意见,从而最终确立关键目标管理岗位,形成企业中层管理者关键岗位层级图.根据A公司“十三五”规划重点方向,整合资源分配,现有业务实体单位班子成员承担着A公司迈向高质量发展的重要责任和经营业绩指标,A公司旨在引导和培养现有业务实体单位班子成员向企业家队伍转型,力求在“十三五”末期培养出一批具有企业家精神的社会主义国有企业家群体,打造与核心竞争力相匹配的重点中层管理者队伍.故本文选择下属实体单位正职作为A公司关键岗位.

2.2采取合理的方法,建立继任岗位胜任力模型

本文采取行为事件访谈法(BEI),通过开放性的行为回顾式访谈,了解A公司下属实体单位正职人员工作中的关键事件及成功要素,收集其过去的行为和真实想法,从中挖掘有价值的,卜人特质.从领导力水平、时间管理和工作思路三个方面来看,A公司下属实体单位单位正职胜任力

5.A公司继任候选人选拔和评价

设置A公司下属实体单位正职继任候选者的基本标准为年龄40岁左右,担任A公司下属实体单位副职、项目总监从业经验不少于8年,大学本科及以上文化程度,司龄超过10年.

考核候选人绩效水平和转型、成长和熟练潜能水平,绘制候选人评价矩阵.其中转型潜能的定义是经过3 5年甚至更短时间的锻炼,即具备了可以从事下一层级工作的能力;成长潜能的定义是具备很快便能从事同一层级的作用更重要工作的能力;熟练潜能的定义是能更好地完成现在进行的相同工作.有“卓越/转型”这一优秀绩效和潜能组合的,卜人已经具备了承担来自更高领导层级任务的能力和水平;有“卓越/成长”绩效和潜能组合的人员能通过一定的办法在岗位上取得进步.

4.A公司继任候选人培训

组织继任候选人参加有针对性的培训项目,通过评估阶段的结果,明确候选人现有能力与继任岗位胜任力要求的差距,对比不同胜任力指标的重要程度,综合分析,确定不同继任候选人的培训需求.开展有针对性的培训工作,除了管理岗位必备的知识技能培训外,更多关注的是动机、个性特征等深层次的胜任力培训.

5.A公司继任者最终确定

当公司中层管理者岗位出现空缺时,A公司将启动最终的评价程序,确定最后的继任者.在评价内容方面,一方面,A公司高层领导、相关专家通过候选人培训效果的反馈,结合人力资源部对其日常工作中的实际表现考核结果,评价经过系统培养后的继任候选人,其现有的能力是否满足继任岗位的胜任力需求.另一方面,A公司对符合岗位素质要求的候选人组织统一的综合能力测评,并由面试小组的成员进行深入评价,确定最终继任的人选.

四、结论

继任计划是基于企业面临继任人选无从选择的困境,为企业提供合格可靠的继任人才,并加以遴选,从而保障了企业的生命力得以延续.本文通过结合A公司中层管理者提出了继任计划实践路径,为国有企业推进中层管理者继任计划提供了实践参考,有利于降低继任岗位的未来隐患,保障国有企业发展的稳定性和可持续性.

中层管理论文范文结:

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