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新时代引领下的财务共享与东航财务人员的转型之路

【摘 要】 随着各航空集团业务增长、规模扩张、区域的延伸和航空业外部整合的加强,以及航空业财务系统自身的需求及内部整合,迫切的需要财务人员思考整体业务模式的改变.本文结合中国东方航空股份有限公司财务共享中心的成立及运营,分析其对财务人员的影响.

【关键词】财务共享;财务转型;业财融合

一、航空公司传统财务的局限

随着航空公司国际化、互联网化的深入,传统的财务管理模式已经严重阻碍着航空公司的快速发展.其局限性主要表现在:

1. 财务效率低下

传统的财务模式以会计核算为主.航空公司各个分支机构、国内外营业部都设有财务部门,会计机构分散繁杂,执行标准不统一,信息传递不通畅,人为干预因素多,财务效率低下.

2. 会计信息质量不高

传统财务模式下,财务人员从事单一重复性的核算工作,对会计制度、会计准则的执行标准不统一,数据成为信息孤岛,存在人为操纵成本利润的情况,报表的数据不能站起来说话,会计信息质量不高.

3. 财务资源配置冗余

财务人员规模大,工作强度高,未借助信息智能化.大量的重复劳动,财务的人力成本、资源占用、运营成本等等都存在配置冗余.

财务部门对业务部门的需求不了解,导致预算编报不精细,对决策者的信息要求不了解,对非财务信息的掌握不充分,信息沟通不及时,资源不能共享,经常同一组数据以不同格式要报给若干不同部门,存在资源浪费.

4. 资金高成本高风险

大型航空集团公司,流动频繁,有的资金账户高达七八百个,资金管控能力不强,存在极大的风险,资金成本高,沉淀资金多.决策层对资金的掌握严重滞后,影响投资决策和融资决策.

二、财务共享模式在航空公司应用的优势

财务共享就是以信息技术为基础,以流程优化为核心,将分散于不同地区、不同组织中的财务核算工作,尤其是工作量大的标准化工作整合到财务共享中心统一处理.

传统的财务模式中,从预算到会计核算、财务决算,以及事后控制整改基本上集中在财务部门,着重于对过去发生的确认和计量,财务人员参与公司管理的能力弱.而财务共享模式着眼于公司未来的战略发展,共享体系共分为三部分:前端系统服务于业务人员及业务领导(比如:费控系统和合同系统);中端系统为财务共享系统,供财务共享人员使用;后台系统为Oracle 财务核算系统和资金系统.财务共享中心能实现全员覆盖,业务全流程优化,业财融合充分,全员参与管理,这是传统财务所不及的.

财务共享模式在航空公司应用的优势:

1. 效率提升

财务共享模式将分散的业务集中处理,服务范围从国内到全球,全覆盖无死角.在移动端增加扫描环节,将审批环节嵌入到OA 系统的待办事项,在移动端随时随地可以处理员工的报销,调取影像,在移动端实现无障碍办公等等,都极大的提升了工作效率.

2. 标准统一

公司在内部审计和外部审计时,经常遇到一些分支机构或者财务会计人员,对于会计制度和企业会计准则执行的标准不统一.财务共享模式公用一个平台,流程完全标准化,制度统一,随机派单,无人为干预.

3. 风险可控

大型航空公司的营业网点大大小小几百个,每个网点都有自己的收入户、支出户等,加之财务人员的素质差异,资金风险难以把控,财务共享后不受时间地域的局限,资金收入户、支出户高度集中,流可以随时监控,从源头上规避了资金风险,内控得到加强,特别是资金控制得到提升.

4. 成本降低

原来大项成本需要人工审核,起降费、餐食机供品、机组驻外费用等等,大批的财务人员花费大量的时间审核单据,预列成本,填制重复收款的拒付理由,费时费力.财务共享后,大项成本系统可以做到将大项成本准确无误的归集到供应商,财务人员可以非常及时地将数据提供给供应商开票,不会产生丝毫的差异,大项成本系统衔接共享系统,自动产生会计凭证,分机型归集成本费用,准确精细成本低.

5. 管控手段提升

财务管控端口前移至业务端口.财务是事后的反映,无法进行管控.把预算和内控移至业务前端.资金付款发展为唯一的支出户,改变资金沉淀的问题.应收账款管理系统,账龄自动生成,责任到人.

三、财务共享模式在东航的实践

2017 年9 月1 日,东航财务共享模式一期上线.费控系统、财务共享核心平台、Oracle12 系统升级,配合共享服务实现,全面简化了会计科目,AP、AR 子模块全面上线, 往来款项全部精确到供应商及客户.对于日常报销,通过扫描环节,不改变单据的物理位移,实现异地审核,集中审核.

东航财务共享带来财务流程和业务流程的变化:

1. 财务流程变化

(1)管控手段前移.以前财务管控在支付环节管控,实行事后管控,业务已经发生,其实已无法进行真正有效的管控.而现在把预算和标准前移到业务前端管控,嵌入到系统中,通过费控系统、合同系统的过程控制,在业务发生之前进行有效管控.

(2)实现生产数据、业务数据触发会计引擎,驱动会计核算,减轻了财务人员的核算工作量.

(3)资金集中付款.通过资金系统,实现自动支付,状态回写,自动生成付款分录,全公司只有唯一的支出户流出资金,代替以前的几百个支出账户,资金管控困难的局面.

2. 业务流程变化

(1)设立差旅计划平台.以前员工出差自己开票,订酒店,开具增值税专用,携带报账很不方便.财务共享后针对差旅费报销,只需在差旅平台提交差旅计划,不需垫付资金,可以在移动端报销,极大的方便了员工出行,提高了员工的满意度.

(2)建立了供应商主数据平台.传统财务系统中供应商信息多元化,存在于资产管理平台、ERP 平台、资金系统中,共享后供应商数据统一,东航利用公司的ERP 系统,作为供应商主数据平台,统一了口径;员工供应商信息利用HER 系统信息,梳理了不准确、不完整的供应商信息.供应商信息,员工信息,客户信息精确透明唯一,提升了财务管控的颗粒度.

(3)大项成本系统对接共享.起降费系统、小时费系统、餐食机供品系统等大项成本核算系统,实现前端业务对接,自动推送至共享平台,提升了效率,提高了准确性、及时性,降低了财务人员劳动强度.

另外,海外资金池在境外营业部已经全面应用,东航的银行账户700 多个,采取资金池的管理,极大的盘活了沉淀的资金,降低了资金成本及资金管控的风险.管理层能在极短时间内获悉公司的存量资金,为筹资和融资提供了科学的依据.

四、新模式下东航财务人员的转型

财务共享迫使东航财务人员主动思考自己的定位以及转型之路.从事业务财务,深入业务前端,驱动业务,是东航财务人员转型的主要方向.

1. 从个人层面来说

(1)革新思维模式.大数据时代,财务共享模式,智能机器人的出现对财务人来说是一次难得的机遇.财务人员只有从事数据分析、整理,做出最优判断,才能与时俱进,充分发挥自己的潜能.

(2)自我充电提升,在知识、思想、能力上做储备.旧的财务手段已经跟不上企业发展的速度.“ 工欲善其事,必先利其器”,共享向纵深发展,业财融合在很大程度上则依赖于会计人员的专业素养.从事这项工作的人员必须具备较宽的知识面和较丰富的实践经验,具有较强的分析问题、解决问题和预测问题的能力.这就要求财务人员必须本领过硬,技术过强.

(3)主动思考,最大限度的提供最优的产品,降低成本同时创造出价值.机票的收入作为主营业务收入,已经找不到新的增长点,而且受到高铁等新兴交通工具的冲击,只有延伸价值产业链,增加除了运输服务以外的延伸服务,提升旅客的满意度,增加延伸服务的附加收入,才能打造出新的利润增长点.另外,航空公司的资产负债率偏高,通过资源整合,拓展海外并购,从而达到轻资产、低负债运营.总之,财务人员只有主动积极的思考,才能在转型之际不被淘汰.

(4)主动转型为业务财务.积极主动的深入生产一线,发挥过硬的数据分析能力以及项目的推动能力,在实战中发现短板,发挥管理会计职能.把财务思想嵌入到公司的内控流程中,做财务中最懂业务的,业务中最懂财务的多面能手.变被动为主动,会给自己积极的心里暗示.有利于发挥潜能,做出成绩.

(5)培养归属感及职业自豪感.业务财务能充分发挥财务人员在预算、绩效考核、成本管控、风险控制、管理报表编制等方面的才能,在业务单位能接触到第一手资料,提供的财务数据更加真实可靠.从事业务财务不仅锻炼了人际交往的能力,而且能真正成为懂财务的业务能手,实现对职业生涯完美蜕变.

2. 从公司层面来说

(1)构建公司激励系统,点燃自己的员工.改变业财融合中业务单位参与热情低的尴尬局面.除了KPI 指标,应引进平衡计分卡,不能将绩效考核流于形式.优化激励制度,发挥协同效应.

(2)弘扬企业文化,企业文化不是一种口号,而应该与产品有关,是一种价值观,是一种思想和行为,是看不见的软件.管理层服务员工,员工服务顾客,顾客照顾公司利润.产品的差异由客户决定,抱怨的顾客是好顾客,提高顾客的满意忠诚度.

(3)发挥信息优势,培训技能,塑造复合型财务人才.人才建设是关键,是其他各项建设的基础和依托.东航有优秀的培训导师,如果多采用慕课的形式,不仅学习财务知识,更能涉猎销售、地服、机务等多方面的知识,不仅节约成本,而且节省时间,在财务微信群里就能达到权威授课的效果,也惠及更多的财务人员.

(4)加强内外交流.目前,宝钢、新希望、中兴通讯、阳光保险、中石化、中石油、海尔、西门子等一批优秀的企业已经建立了财务共享中心,公司应该提供机会,向优秀企业学习.财务人员的出路在于积极的走出去.不仅要学同行业的境内外优秀企业,更要摆脱行业的束缚,跨行业对标学习,学央企,更要学民企.比如,新希望公司也做财务共享,他是如何在短短的一年时间内做到了彻底的财务共享,达到会计档案无纸化、100% 使用增值税电子.开展重点案例培养和提炼等工作,形成示范效应,为公司内部单位提供更直观、更直接、可复制的借鉴参考.

(5)以人为本,加强沟通.多听取财务人员的诉求.把员工权益放在第一位,因人制宜,多为员工利益及职业发展着想,在思想上引导,请心理专家进行转岗前的疏导,都是很有必要的.财务转型后的价值创造是一个比较长的过程,不能让员工带着抵触的情绪进入新岗位,引发财务共享的消极评价,对公司战略目标造成负面影响.

(6)定期轮岗.未来的战略财务、共享财务、业务财务都隶属于总部财务部.在业务财务内部,可以定期的轮换,也可以分公司之间交流,多采用正向的激励措施,让业务财务成长为德才兼备的综合性人才.战略财务、业务财务要相互融合,定期轮岗体验,融入全产业链价值体系,让业务财务体验战略财务的全局观、国际化视野,为驱动前端业务注入活力.充分发挥财务人员的潜能,发挥蓝海战略,在降成本的同时创造出价值.

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