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颠覆专用汽车生产和管理是如何炼成的？
以中集车辆（集团）技术总监申建文、李晓甫、舒磊为核心的技术团队最近很忙.
2017年11月24日上午,中集华骏灯塔项目新办公楼的启用仪式后,顾不上在新办公室多杲一会,下午马不停蹄地将要赶赴扬州,扬州市领导要参观中集通华的灯塔工厂,技术团队还要负责讲解.往返于深圳、东莞、扬州和驻马店,对于以申建文为首的技术团队而言,已是常态.
2017年11月4日,中集车辆（集团）总经理李贵平在中国专用汽车产业发展国际论坛上,首次向业界公开的中集车辆“灯塔项目”引起行业高度关注,这项面向未来的工艺和装备升级计划,有望颠覆现有专用汽车的管理和生产.产品模块化技术、制造系统的数字化集成,过去需要1000多人完成的产量只需要两三百人即可完成,生产和管理更加高效和智能,并且生产全过程无VOCs排放,更加环保节能.
作为中集车辆“灯塔项目”的指挥中心和“神经中枢”,申建文技术团队承担着中集车辆“灯塔项目”的策划与落地.中集车辆为什么要实施“灯塔项目”？“灯塔项目”将把中集车辆带向何方？本刊记者就上述问题独家采访了中集车辆“灯塔项目”团队,试图解开“灯塔项目”的神秘面纱.
怍为专用汽车行业的龙头企业,中集车辆自2002年进入道路运输车辆行业发展速度惊人．2004年跃居为中国规模最大的专用汽车企业,当年生产规模和产销量已位居全球第一并持续至今.尽管专用汽车行业如今仍存在“小散乱”的现象,但是中集车辆的进入意味着专用汽车行业规模化和集团化的可能,也为今后专用汽车行业大举兼并重组、进军国际化市场提供了样板.
凭借着在集装箱生产娴熟的技术和长期面向海外市场的经验,中集车辆在管理和生产上进行了革新.2004年完成对华骏和通华的收购,并全新打造深圳中集,随着对专用汽车行业认识的加深,中集车辆在销售网络、售后服务、融资租赁等首开行业先河,建立了自有体系,并且从2009年开始将欧洲技术与工艺引进中国.
目前中集车辆在全球拥有25个生产制造基地,拥有员工1.3万多人,在专用汽车市场已经形成了集装箱骨架车、平板车、栏板车、仓栅车、冷藏（保温）车、厢式车、液罐车、粉罐车、搅拌车、环卫车等十大系列近1000个种类的生产能力,连续三年位居全球挂车行业第一.
在较短的时间雄踞国内乃至全球市场的第一,中集车辆为什么还会花大手笔“反复革自己的命”？主要还是国内和全球市场的危机感.
在2017年申国国际商用车展期间,中集车辆（集团）总经理李贵平接受本刊采访时表示,中国经济“新常态”下,国内专用汽车市场正在面临前所未有的挑战：中国正逐渐失去人口红利、原材料红利等各种成本优势,一旦全球化趋势将这些优势拉平,那么中国产品的地位将是危险的,建立技术壁垒才是最为重要的举措.
事实上,作为一家全球化的专用汽车集团,中集车辆（集团）自2007年开始收购多家欧洲专用汽车企业以后,尝试将国内低廉的制造成本和欧洲雄厚的技术对接,但效果却不理想.受制于制造的低效率和高成本,荷兰博格公司的经营处于亏损状态.2007年,中集集团收购荷兰博格公司后,当时负责中集海外业务的李贵平有意撮合荷兰博格公司位于比利时的全资子公司LAG与中集通华合作,双方都以罐式车为主打产品,有着很大的合作空间.中集车辆当时的想法是：LAG将一部分低效率的制造业务转移到中国,提升产量.同时,中集通华得到欧洲技术和工艺,实现高端市场的突破.
虽然当时LAG的罐车技术在欧洲来说已经不算顶级,但国内的技术水平与之相比还是有较大差距.这是当时代表中集车辆最高水平的欧洲制造技术,向国内核心生产基地转移的一次尝试,这场合作前期以失败告终.LAG担必中集通华的产品质量,中集通华担心欧洲罐车工艺复杂、工时长、利润薄,因此双方热情逐渐消弭,合作在2009年陷入停滞.直到2013年,中集车辆总部协调两家公司并明确了交易规则,双方的合作才逐渐进入正轨.
中集通华和LAG合作的受阻,让中集车辆认识到：单纯地撮合国内和国际市场,遇到的困难比想象中的大很多,其中最关键的是产品工艺和制造工艺的差别.于是．2008年4月,为了拓展欧洲的骨架车和侧帘车市场,中集车辆在深圳专用车公司启动了LAG#2号通用半挂车生产线项目.与上次中集通华局部改造生产工艺不同,这次中集车辆将LAG的生产线复制到深圳专用车,利用中国的产能和低成本优势,在中国生产零部件,然后再运往比利时LAG进行组装销售.
中集车辆派出了11名骨干人员,前往LAG全面学习了制造工艺、装备技术、质量控制及工厂运营等知识.回国之后,耗资三千万,在深圳专用车建立了LAG#2号线.然而,这条复制欧洲的生产线没有运行多久,就在中国遭遇“水土不服”.
由于欧洲的技术标准高,加工设备昂贵,有些需要几十万欧元才能买到.出于成本的考虑,深圳专用车采用引进国产设备,或者自我改装的方式替代了部分欧洲设备.这样一来,造幽来的零部件,精度和质量也就不能和LAG的零部件精准对接,返工又会造成效率低下和成本增加.另一方面,由于国内制造水平和原材料供应一时难以满足欧洲标准,很多原材料和配件需要从欧洲进口过来,造成了成本增加.深圳专用车的LAG#2号线后来被改装做其它产品．LAG后续也逐渐剥离了不赚钱的业务,只保留了核心的罐车业务.中集车辆此次复制欧洲技术的尝试,以失望草草告终.
2011年,针对LAG#2号线的失败,中集车辆在当年3月启动了以进军德国为目标的BSG项目．7月启动了面向国内市场的黑牌车和银牌车技术,在国际和国内市场同时试点.BSG项目使用德国的装备和德国的技术,主要涉及平板车、侧帘车以及冷藏车业务.黑牌车和银牌车技术是中集车辆总部的技术团队对BSG的模块化理念进行的重新梳理,并设计出了标准图纸,用于在国内实现技术标准化的推广探索.2011年7月,黑牌车项目启动,主要车型为骨架车、平板车和栏板车,生产线建在中集东岳.2012年8月,银牌车项目启动,主要做中国冷链运输市场的厢式半挂车,生产线建在青岛中集.BSG项目由于整个营运链条非常长,成本非常高,对企业如何有效掌控没有话语权,导致三年之后最终夭折.中国黑牌车和银牌车项目没过多久也因国内治超不严,在市场竞争中成本高昂而不得不中止.
四起四落.从中集通华和LAG台作改造国内生产线到深圳专用车引进LAG国外生产线,再到BSG项目和黑牌车、银牌车项目受阻,尽管中集车辆多次尝试都以失败告终,但是对中集车辆的技术升级,却起到了关键性启示的作用,尤其是BSG项目让中集车辆开始接触到半挂车制造的“第三代技术”,即“设计模块化、生产节拍化、柔性生产管理”,并且对技术升级有了全新的认识：对欧洲工艺和产品的引进,不应该是局部,而应该从设计、生产、服务等全方位的引进,并且根据中国的国情具体问题具体分析,这便是后来中集车辆“灯塔项目”的雏形.
2014年1月,以探索数字化工厂样本为目标的灯塔项目正式启动.整个规划周期历时一年多,建设用了一年.工厂筹建前,中集车辆对整个项目信心十足.这种自信来自两方面：一方面半挂车制造的“第三代技术”脱胎于目前的乘用车生产工艺,以先进零部件制造为核心,吉利、比亚迪等企业已经大面积使用.另一方面这些技术都不是新技术,投资没有风险.
在中集车辆管理层的构想中,灯塔项目的核心是“以生产汽车的方式生产半挂车”,围绕这个核心三大支柱是“模块化的产品设计”,“自动化的物联设备”,以及连接二耆的“信息系统”.如果说前面的探索只是零星的尝试,那么“灯塔项目”就是系统化的大规模投资.李贵平说：“这次中集车辆再也不贪便宜,全按德国标准来.”灯塔项目,是一次对技术升级路线系统梳理之后的全新起点.通过打造数字化企业,将中集的研发、设计、生产、营销、售后、品牌管理和知识产权管理等串联起来,提高企业竞争力,维持中集车辆在全球竞争中的领先地位,为客户提供更优质产品和体验.
中集车辆打造的灯塔项目是基于“第三代半挂车生产技术”而进行的一场革命.为什么取名“灯塔”？李贵平在2017中国专用汽车产业发展国际论坛上表示：“灯塔寓意照亮前行的路,也希望成为行业技术升级的方向.”
李晓甫博士四年前加入中集车辆时就接触到灯塔项目,对于灯塔项目的取名当时他也有点懵.“中集有很多业务都跟海洋有关系,难道真的要做灯塔吗？”如今已是中集车辆灯塔项目组组长的他,后来才知道这是有象征意义的.一方面是照远,一方面是照近.远的地方可以照亮一条先进制造之路.照亮近处是指,实施项目的企业也能够实实在在获得好处、得到盈利能力的提升.
与前几次相比,中集车辆对灯塔项目尤为谨慎和重视.很多项目组成员告诉记者,为了灯塔项目,总经理李贵乎投入了很多时间和精力,很多其它工作他都可以放下,但唯独灯塔项目的很多决策和讨论都是亲力亲为.申建文透露,灯塔工厂的筹建,贯穿始终的有两个阶段：规划阶段和建设阶段,先规划后建设.这两个阶段当中有两条很明确的主线：技术上的突破和管理上的创新,“先把产品设计出来,再把生产线拉起来”.
2015年8月,经过前期的论证和规划,中集车辆成立数字化工程兴趣小组,在东莞中集开展数字化工厂构想、规划和建设.为了针对性解决研发过程的问题,灯塔项目团队联合相关外部资源对中集车辆整个研发体系和管理体系进行了深入调研.他们发现：目前以东莞中集为例,国内工厂在产品设计研发、数据管理和知识重用、变更管理设计、工艺协同管理、项目管理、售后服务、IT工具及平台等方面存在诸多问题.
虽然中集车辆技术部门二维、三维CAD软件应用已取得了一定的成绩,但还未形成一个系统化的应用体系和支持环境.不同的车型项目采用不同的设计软件,设计与仿真的协同能力弱,产品设计与工艺设计的协同能力差,产品模型建立表现出片面性和单一性,造成了产品模型中信息的不完备,使建模系统只能顾及产品开发过程中某一方面的问题,而不能满足设计的全过程对产品模型的需求；产品数据以文件夹的形式在公共服务器上管理,不能对三维零部件版本进行有效控制,不利于数据安全管理和运用,影响了开发效率.此外,由于历史原因,没有统一的CAD工具,BOM信息在Excel中创建,靠手工维护,三套ERP系统集成,只管财务,不管生产和库存,没有形成一个闭环的信息系统.
项目组调研还发现：总部对研发和生产的IT管理功能缺失.总部研究院在早期曾经使用过DDM．后来停止了使用.坪山技术中心也曾经推广过EPDM．但也没有用起来.许多单点的IT系统导致集成能力弱,订单采购生产库存系统没有形成闭环,库存量无法实施监控,变更执行无法在系统内完成,导致库存量超高.总部采用了集团OA的项目管理系统,坪山工厂技术部没有运用,严重影响东莞中集的市场竞争力,导致新车开发能力落后,研发效率低下,质量无法改进,无法承接更多的新产品开发任务,最终影响到企业战略目标难以实现.
针对上述分析,中集车辆灯塔项目组认为,现在是东莞中集需要全面导入数字化产品研发和数据管理平台的最佳时机.
有了前期深入扎实的调研,灯塔工厂也逐渐清晰起来.在项目组最初的设想中,灯塔工厂是建立全球供应的零部件工厂,用模块化的方式生产整车零部件.随着项目的推进,这个投资数亿的项目在模块化工业设计、自动化物联设备以及信息系统方面上,将中集车辆技术团队带入更高层面的思考,并孕育出整个灯塔工广的规划架构,所有的生产流程在管理者的电脑中一目了然,生产过程出现任何问题,都可以清晰地追根溯源,寻求解决方案,变成一个全透明的自动化、数字化教导车间.
因此,东莞中集灯塔工厂紧密围绕产品研发主线,以信息集成为技术手段,建设适合东莞中集业务特点的产品全生命周期数字化统一平台,实现研发过程中数据信息的有效整合和管理,建立在数字化统一平台下的设计制造协同体系、产品研发的高效运行模式、产品研发的管控流程,进一步有效提升产品研发全过程的管理能力、设计能力、工艺能力、制造能力、协同效率和快速反应能力,增强企业的核心竞争力.
2014年5月,东莞中集灯塔工厂获得了一期土地的使用权.2015年4月,工厂一期工程正式动工兴建.2016年7月,东莞灯塔工厂建成试产,并在当年9月22日中集投产35周年首次公开：全自动化的切割、上下料、焊接、喷涂,庞大的工厂看不到几个工人,一切都是紧锣密鼓的开始着.无论是下料切割精度、油漆耐磨性,还是在产品表面光滑性令人赞不绝口.东莞中集灯塔工厂替代了约45%的人工,且工艺的标准化和产品的精度要高于人工,生产效率提高66%,物流效率提高90%,对目前劳动密集型的专用汽车行业而言．确实是一种颠覆. 多点开花 灯塔工厂荷望颜覆专厨章行业生产模式
东莞灯塔工厂2016年7月份投产后,正值美国半挂车行业处于周期下行阶段,东莞灯塔工厂的启用,使得人工成本和材料利用率得到很大的提升,降低了成本,支撑了中集车辆在美国市场攻城略地的效果,利润也大幅提升.
据东莞中集总经理高承文透露,东莞灯塔工厂单台车的成本比传统制造的综合成本还要降1000元.也正是因为东莞工厂的投产,让深圳专用车在2016年下半年缓解了环保风暴带来的影响.深圳中集总经理蒋启文说,如果东莞灯塔工厂晚半年开工,车辆集团要少赚1.3亿.
与此同时,灯塔项目不仅为中集车辆下属企业输送了技术升级路线,也成为下属企业的人才孵化器.在项目实施之初,李贵平就要求项目：“我们的技术队伍,不仅要出课题,更要输送人才.让那些有技术背景、技术专长的人才,充实到业务的各个环节中去,以促进车辆业务更快更好地发展”.作为灯塔项目的总指挥,申建文将集团技术团队和下属企业的关系比作甲方和乙方的关系,双方是平等的合作关系,由中集车辆总部派出技术精英前往企业指导,项目完成时,这些人员会全部返回总部.这种方式既能发挥总部技术团队的优势,又能促进技术共享,便总部技术团队得到充分的实践历练.最重要的是,支撑了技术战略的有效落地.
“现在集团与下属企业的技术层面交流也更多了,也更加务实,对企业的帮助更大.”一位不愿意透露姓名的中集车辆下属企业中层向记者透露,专用汽车行业集团化管理一直是个难点,集团想把很多国外的经验和技术输送过来,但是很多时候会“水土不服”.如今集团正在尝试有偿共享机制,打破各个企业之间的闭塞和障碍,在长期合作的基础上,强调责任、权力、利益对等.付费是企业对这种新技术在价值上的认可,在企业下了订单之后,再用契约的方式把双方合作的原则定下来,实现双赢.2015年,中集车辆首次在轿运车实行“五进三”田径,将新技术应用委托给了资源最好的扬州通华.随后,也向其它企业传递信息：这种新技术谁想要,可以有偿使用.申建文说：“总部并不是希望通过这种方式来挣钱,而是一种导向.我们希望培养出尊重知识、激励创新的土壤.”
东莞灯塔工厂的成功,也给中集车辆的管理层很大的信心.在2017年的董事会上,中集车辆管理层又批了6亿的投资,分别在扬州、驻马店、坪山工厂建立灯塔工厂.与东莞灯塔聚焦北美市场不同,扬州通华和中集华骏灯塔工厂更多地聚焦新兴市场和国内市场.
与此同时,中集车辆的灯塔项目也在逐步升级.如果说东莞工厂是1.0版本的话,中集华骏和中集通华的灯塔工厂则是2.0版本.中集华骏着重在智能化制造方向探索,中集通华则向数字化车间领域延伸.中集车辆还给中集通华的数字化教导车间,起了一个极具探索意义的命名：麦哲伦,这意味着在东莞灯塔工厂看清数字化的方向后,便有了乘风破浪开船向前的麦哲伦,去摘取更多的未知成果.
灯塔工厂在东莞已经取得了很大成功,为什么还要在中集华骏和中集通华分别试点不同的内容？申建文表示,与东莞工厂不同,其他几家正在开建的灯塔工厂一边搞建设、一边忙生产,用李贵平的说法是在一个飞行的飞机上去维修,因此作为企业要把生产效率尽快转换成经济效益.
由于中集通华和中集华骏两家企业在市场和产品布局上有所不同,所以具体的分解技术就有所不同.因为东莞工厂已经有数字化的基础,但是还不够完善,更多是在智能化发展.申建文表示,灯塔项目投资数亿,探索成本很高,但投资较少的教导车间更像一个实验室,可以进行各种实验的碰撞,承受各种试错的风险.分解的技术在不同的工厂去验证,成功一个,复制一个.
灯塔项目目前适用于批量化、标准化的挂车产品,而申集车辆旗下很多企业企业有大量的专用汽车产品,不适用于灯塔项目的这些产品怎么办？申建文表示,灯塔项目适不适用下属企业完全取决于企l业本身,好比说,想做一个全科医生还是做专科医生在于自己的-决策.目前来看,没有绝对的全科医生只有绝对的专科医生.中集车辆是一个完整的企业,在这种情况下集团有一个大的技术路线,但是更多地需要各个企业去努力,因此灯塔项目能不能实施不是集团强加给下属企业,而是企业根据自己的产品结构自主选择.当然灯塔项目投资巨大,不是一个简单的盈利产品的激励,关系到企业生存的问题,想不想技术升级？有没有能力？首先要解决能力问题,操作层面的事情就很好办.
“从东莞的灯塔工厂到扬州的麦哲伦项目,再到驻马店的华骏灯塔项目,这本身就表明中集车辆的创新是不断升级的.”在2 017中国国际商用车展接受媒体采访时,李贵平表示,转型升级是企业生存发展的必由之路,专用汽车的制造一定也要进入新时代.他预计未来五年内,中国专用汽车行业会有20～30家公司成为核心战队.然而,从中集灯塔项目实践对行业的启示来看,他认为有三点：一、传统制造行业是可以转型升级成功的；二、创新项目可复制性进一步得到了验证.三、转型升缎必先在组织上做好革新准备,在文化上减少传统因素的束缚,在人才育成方面下狠功夫.如果没做扎实就贸然投入,很有可能花了一大笔钱,买到一个失败的教训.
中集车辆目前正建的灯塔工厂已经有三家,未来会不会有新的企业加入？申建文表示,三家只是今天的数字,他相信有这三家榜样的力量,会有很多的企业练就自己的内功去达到这个水平.
“我们内部也需要竞争,如果你不努力谁能够保你能够上到一个新的台阶上去？”申建文说.
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