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内部控制视角下航空企业建设全流程管理探究
摘 要:随着我国经济社会发展步入“中高速、优结构、新动力、多挑战”的新常态,民航业务量持续增长,机队规模、基地数量与员工数量持续增长,基础设施需求迫切,亟待通过基本建设完善.以S公司为背景,以内控控制为视角,对公司实施基本建设全流程过程中遇到的问题及做法进行了探索与实践,为航空企业提供基本建设全流程内部控制管理方案.
关键词:基本建设;内部控制;全流程管理
中图分类号:TB 文献标识码:A doi:１０．１９３１１/j．cnki．１６７２Ｇ３１９８．２０１８．１９．０７５
S公司是一家从事航空运输为主的集团公司,专注国内支线航空市场.随着中国民航旅客运输量的复合增长,在全国各地的分公司及基地陆续增加至近十个,各地基础设施需求迫切,亟待通过基本建设完善.由于历史原因,基本建设超工期、超预算、专业人员缺乏现象普遍,严重制约了企业规模化扩张.近年来,S公司打破传统基本建设思维框架,以内部控制为着力点,在基本建设全流程管理领域实施了一系列探索,收到了良好的成效.
１ 实施基建工程全流程管理的背景分析
１．１ 公司规模迅速发展,基本建设的需求迫切
近几年,随着民航业务量持续增长,S公司保持了高于行业平均增速的快速发展,机队规模、航线网络不断扩大,基地数量与员工数量持续增长,业务范围不断增加,对基础设施需求更加迫切,亟待通过基本建设完善.
１．２ 原有管理模式不符合内控规范,弊端尽显
S公司原有的基建管理,采取“大一统”管理模式,基建工程项目从规划、设计、施工、验收,全由一个部门实施完成.随着基建业务量的扩大,逐渐暴露出很多问题.一是权力过于集中,不符合不兼容岗位进行分离的内部控制原则,存在舞弊风险.二是项目超工期、超预算现象频发,普遍存在施工管理不规范的问题.
２ 基建工程全流程管理的实践做法
“大一统”管理模式已无法满足日益增长的基本建设需求,S公司主动出击、寻求突破,采取了以下做法.
２．１ 调整组织架构,建立“三权分立”基建管理模式
S公司通过组织创新,创立基建管理“三权分立”模式,对不兼容岗位进行分离,即基建项目立项、招投标组织由公司规划部门负责;建设手续办理、图纸设计、预算编制、施工过程全程的管理与竣工验收由施工现场管理部门组织;工程预算、招标控制价、工程变更的审核以及建设全程的审计预结算审计工作交审计部门实施.
“三权分立”的模式,能更好的契合公司整体发展规划,服务于主业.同时使不相容的职务之间能够相互监督、相互制约,形成有效的制约制衡机制.加入审计部门,融入了监督与纪律检查职责.相互制约的机制及事后监督的模式,为规避工程腐败风险提供了双保险.
２．２ 制度先行,形成闭环管理的保障
制度是实现管理高效的保障,工作有序开展的前提.为规范基本建设投资管理行为,先后制定下发了集团?基建投资管理规定?、?基建项目招标管理规定?、?基建项目签证管理规定?等１０个管理规定.
２．３ 用好“联席会”,提高决策效率
权力的分散、势必影响效率,为便于部门间的沟通,提高决策效率,保障基建各项工作的公开与透明,创立“基建联席会”议事制度.“联席会”会议材料由需求部门提报,讨论事项包括公司制度或流程中未涉及或跨部门过程中需沟通或决策的事项.通过会上讨论,形成集体决议,会后按公司审批权限报批,提高了决策效率.
２．４ 健全工作流程,加强过程管理
制度的落地执行,依托于健全的工作流程.S公司通过建立一系列工作流程,并严格执行,确保管理制度的落实.
２．４．１ 严格执行招标程序,确保工程招标公开、透明
S公司实施限额招标办法,规模超限必须进行公开招标,在招标前,由公司规划部门牵头业务部门对招标文件进行审核,以确保招标的可行性、公平性,并充分借助公司内外部网络,扩大信息发布范围.
２．４．２ 加强清单、控制价审核,避免清单漏项、减少后期变更
清单与控制价,由具有资质的造价咨询机构按照施工设计图纸,将拟建工程的全部项目和内容依据统一的工程量计算规则和子目分项要求,计算工程量,作为招标文件的组成部分,供投标单位逐项填写单价用于投标报价.通过建立清单与控制价审核机制,重点审核清单项目的完整性与材料的合理性,提高其准确性,为施工单位投标报价提供可靠参考,以减少建设过程更发生的可能性.
２．４．３ 完善施工管理程序,加强签证管理
为保证工程建设顺利实施,除严格按照国家和地方关于工程设计施工规范实施外,本着从严控制的原则,细化了需求变更签证、材料签证、设计变更签证以及工期签证的操作流程,要求参建部门审核,进行可行性、必要性分析,并按程序报批后执行,以确保工程签证的严肃性.
２．５ 实施全流程造价审计,强化过程监督
结合内部审计控制理论实践与创新,采用事前、事中、事后相结合的动态的、系统的控制管理理论,建立全过程跟踪审计流程.出于审计介入时间确定、审计实施重点、审计效果检验三个方面的考虑,重点做好预算审计、签证审计、结算审计复核工作.
一是审计关口前移,引入预算审核模式.具体实施方法为:项目招标准备阶段,同时委托招标代理单位与审计单位,由两家单位在相同时间内基于相同图纸、定额等编制招标控制价与清单.公司核对双方招标清单的差异,并要求招标代理单位和审计单位就差异部分进行解释,找出差错,双方就差错部分重新编制清单,最终达到双方一致的状态后形成最终文件,发布招标控制价.二是签证变更随签随审,做好过程审计.创新实施了过程签证专项审计工作,过程签证随签随审,形成签证项目专项审计报告,直接并入结算,提高了签证费用的准确性.三是完善结算复核制度,保证工程价实相符.
４ 基建工程全流程管理的成效
４．１ 参建部门相互制约,基建业务平台化、透明化,铲除了腐败滋生的土壤
工程腐败,不仅严重败坏社会风气,影响工程质量,催生“豆腐渣”项目,更会浪费企业来之不易的经济资源.总结历史经验,工程腐败行为多发生在招标环节、采购环节、现场签证环节及结算环节等,出现的主要原因就是权力过于集中而缺乏有效的监督制衡.为加强监督,公司建立招标文件会签制度、合同会签制度、签证会签制度、审计结果会签制度、基建联席会制度,让更多的业务部门参与工程易腐环节,形成部门间的相互制约与监督,提升了施工队伍确定、工程费用调整等业务的透明性.同时,扩大招标信息发布渠道,规避因信息不对称导致部分潜在供应商排除在外的风险.
４．２ 工程管理愈加规范,工期、造价控制效果良好
以管理制度为保障,联席会为补充,基建管理部门规范操作、积极配合、充分发挥专业技能,取得了良好的管理效果,工程造价得到了有效控制.
４．３ 借助内控自评,管理提升效果明显
借助?内部审计实务指南?,开展了建设项目内部审计,重点评估基建管理业务的内控设计缺陷与执行缺陷,共发现问题２７项,提出４０条审计建议,督促业务部门改进,提高管理水平.
４．４ 全流程造价审计成果显著
公司审计部门全流程介入建设过程,重点进行预算、签证、结算审计,同时加强中介机构审计结果复核,取得了良好效果.工程造价审减率近１５％,为公司节约大量工程成本.
５ 结束语
近年来,S公司开展基建管理工作,取得初步成效,但仍有不足之处,未来仍需进一步探索.下一步,将丰富项目后评价、完善复审机制为重点,不断总结经验,为提升集团工程管理水平贡献力量.
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