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发电企业人才退出机制
摘 要：人才退出作为人力资源管理的一个重要环节,对增强企业活力,增强企业凝聚力,提升士气具有重要作用.本文从我国发电企业人才退出的主要形式出发,简要阐述了发电企业人才退出的现状,剖析了发电企业人才退出存在的问题,并针对这些问题提出了建立发电企业人才退出机制的一些建议.
关键词：人才退出、发电企业、劳动关系
一、发电企业员工退出的内涵与主要形式
80年年代以前,电力行业并没有人才退出机制,自2002年电力体制改革以后,电力行业的失业也逐渐显性化.目的是解决企业冗员问题,同时在企业内营造一种能上能下、能进能出的竞争氛围.2016年国务院发布《企业“僵尸特困”企业处置方案》,强调在“僵尸企业”处置和“特困企业”治理过程中,尽量做到转岗不下岗,转业不失业.在此背景下,发电企业如何做好富余人员退出是当前面临的一个难点.一般来说员工退出的主要形式有：改制分流、内部退养、停薪留职、裁员（辞退）等.
改制分流：一般指在集团公司范围内根据集团内各企业人员需求情况,采取业务承揽、人力资源输出、人事调动（包括阶段性调动）等方式统筹解决富余人员问题.
内部退养：1993年,国务院颁布《国有企业富余职工安置规定》,“对距法定退休年龄不足5年的职工（含距符合特殊工种提前退休条件年龄不足5年的职工）,经本人申请、所在企业审批同意,可实行内部退养.”达到退休年龄时, 正式办理退休,内部退养人员在退养期间,制定合理的生活费标准,按月发放退养生活费.
停薪留职诞生于80年代,指职工有期限离岗,停薪只保留职工身份,它是计划经济向市场经济过渡转型的产物,现已退出历史舞台.
裁员是指用人单位应经营情况发生困难,依法集中辞退员工,裁剪富余人员.
二、发电企业人才退出存在的主要问题
1.人才退出政策不明晰或退出机制有限
改制分流,大部分员工可能要举家迁往异地工作生活,没有好的配套政策,往往会遇到员工方面的阻挠.内部退养需要符合三个条件：一是退休年龄限制,二是需本人申请,三是企业批准.可以看出,内退政策不是刚性政策,在待遇标准不明晰的情况下,员工选择内退的态度比较“谨慎”.且一旦企业间在内退政策执行过程中,出现尺度把握不一致,待遇标准不统一时,会导致近年来群体性频繁,因此,因此企业在执行也很“慎重”,再则内部退养政策,员工退出数量及范围有限,只能解决部分退出问题.企业裁员有两个条件,一是企业濒临破产,被宣告进入法定整顿期间;二是生产经营严重困难,达到严重困难企业标准.电力行业是保障经济民生和社会发展的重要行业,承担着应有的社会责任.企业裁员有着严格的法律和规章,需要经过职工代表大会、上级主管部门、劳动部门等审批.行业特性及程序复杂性等限制了发电企业裁员的自主决策性.电力行业的裁员大多是在行政手段干预下不得已而为之的措施.
2.企业内部缺乏人才退出机制
企业没有压力,也就失去了动力,没有人才流动,就如同一潭死水.当前我国发电企业的人才现状是能进不能出,能上不能下、能生不能降,员工缺乏竞争意识,没有有效的考核手段,也就没有有效的退出机制.
3.员工退出机制的资金匮乏
员工退出,不论采取何种方式,企业都要承担一定的经济责任.
裁员,每年“三条保障线”,即城市居民最低生活保障线,下岗职工最低生活保障线以及失业保险资金压力大.协议解除协议,按照劳动合同法,需要企业承担经济补偿金,对于已经出现经营困难的企业,无疑是雪上加霜.采取转岗培训,按照国有企业目前的资金管理模式,培训费有限,也是难以满足需求的.员工一旦这方面都不不到满足,势必会阻碍退出政策的实施.
三、人才退出机制的构建
人才退出是一个循序渐进的过程,因此,科学的人才退出机制应该是各个环节的有效匹配.
首先,人员退出应当从员工入职抓起.企业如果确实存在冗员,且企业内部存在结构性缺员,人员老龄化等,应当做好顶层设计,在集团范围内统一人才退出政策,包括人才退出的标准和程序.在新员工招聘时,就宣传介绍这些政策,让员工第一时间了解企业的政策,可以有效减少将来实施员工退出政策时,可能出现的阻挠或劳资纠纷.
其次,企业应当制定严密规范的退出程序.人员退出对企业和员工而言都很敏感.因此,绝大多数企业都会将人员退出做得很隐蔽,特别是内退政策或休岗政策.有些企业甚至会出现扣发退出人员的工资奖金,可能会导致这些离职人员将负面信息发散式传播,影响企业形象.因此,发电企业在人员退出操作上过于刚性则会激化矛盾,过于柔性退出政策有难以落地,应当坚持制度刚性化,操作柔性化.
再则,科学、公正绩效考核是人员退出工作的重要依据.绩效考核是一把双刃剑,做得好,企业可以从中获益,做得不好,不但会有反作用,还会降低员工士气和忠诚感.然而很遗憾,纵观整个发电行业,由于企业领导班子实行任期制,很少有发电行业的绩效考核得到很好的继承与发扬,我们几乎看不到成功的案例.但笔者认为,这一环节是制定员工退出缓冲政策的重要依据,所谓缓冲政策是指员工绩效考核达不到企业要求的,不是让其直接退出,而是针对员工考核的结果,制定措施,帮助其提升绩效.比如一些员工有很强的学习能力,但因缺乏相应的技能培训；有特殊专业才能,但被安排到不合适岗位,可以采取技能培训、岗位调整等方式提升绩效,这也与绩效反馈基本理念相一致.
第四,要做好退出人员调查统计分析工作,特别要加强与是一些关键岗位人员的突出前谈话,是有效防范关键人才流失的重要手段之一.从笔者所认知大部分发电企业,超过90%以上的离职人员不愿向原企业透露离职后的去向、主要原因、新工作吸引因素及新工作待遇等.当员工在企业中身居要职,且掌握企业核心技术或技能,而企业又没有相应政策措施进行控制,也没有这方面的人才替补或储备,一旦这类人员离职,对企业造成的损失可能是不可估量.这时候企业应当设计相应的控制流程,比如实施长板凳计划,建立各个专业的长板凳人才计划,把培养接班人作为考核的一个关键指标,这样即使出现一些关键人才流失,企业也能找到合适的接班人.
最后,要防范法律风险.任何一个企业建立人员退出机制,都会面临一些法律风险或纠纷.特别是2017年国务院发布《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》以来,依法治企被提到了一个新的高度,对企业也提出了更高的要求.首先,企业应当加强法律工作,配备专职法律顾问,员工退出等重要决策,应当按照规定的程序进行法律审核,必要时要向当地劳动部门咨询,甚至可以将企业员工退出工作方案拿到当地劳动部门备案,避免出现违法行为.其次,规范人力资源管理工作流程记录,特别是涉及员工利益方面的,为今后可能出现的纠纷提供充分证据.最后,制定人才退出政策时,应当严格按照劳动合同法规定,确定合理的经济补偿金.
企业人才论文范文结:
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