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建筑施工企业EPC管理转型升级
纵观国际市场,EPC工程总承包模式逐步成为发达国家工程建设管理主流模式之一.2016年2月,、国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》（中发〔2016〕6号）文件明确提出：“深化建设项目组织实施方式改革,推广工程总承包制”,之后部委、地方政府政策频发,有力推进我国建筑行业EPC工程总承包模式的发展.EPC（Engineering Procurement Construction,设计-采购-建设）工程总承包是指公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包.通常公司在总价合同条件下,对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责.我国建筑行业EPC工程总承包模式的发展存在以下问题与困境.
一、政策环境尚需进一步完善、协调统一
1.国内现有相关法律法规缺乏针对性EPC工程总承包模式相关的法律文件.《建筑法》（第二十四、二十九、五十五条）；《合同法》（第二百七十二条）；《建设工程质量管理条例》（第二十六、二十七条）；《招标投标法实施条例》（第二十九条）.但以施工总承包为基础的法律条款,对于EPC工程总承包的招投标细则、市场准入条件、合同价款结算等方面均缺乏针对性.特别是2017年12月,《招投标法》进行了修订,修订内容中未涉及工程总承包内容,着实让市场参与方无所适从.
2.部委和地方,以及各地推进EPC工程总承包的文件规定不统一.例如前期设计企业能否参与EPC工程总承包问题.住建部《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（征求意见稿）“招标人公开发包前完成的可行性研究报告、勘察设计文件的,发包前的可行性研究报告编制单位、勘察设计文件编制单位可以参与工程总承包项目的投标”.但地方规定不统一,浙江、湖北、广东、湖南等省市允许参与；北京、上海不允许.这就会出现工程总承包商明明在某地可以的具体操作在另地则面临不被许可的局面.
3.EPC工程总承包项目结算和审计问题.《审计法》第二十二条、《审计法实施条例》第二十条规定,所有的以政府资金为主的项目都需要进行审计.在EPC工程总承包项目中,业主一般采用风险可控的固定总价合同模式,政策发文也提倡这种合同模式,这与目前的以项目竣工审计为依据的结算体系出现矛盾.更深一步讲,固定总价合同模式下,是否需要最终审计,如何进行审计,这是目前业主也无法给出答案却亟待解决的现实问题.
二、传统理念、惯性思维难以转变
1.业主的惯性思维和理念方面.①业主的惯性思维和理念模糊.受传统建设模式的影响,一些业主在确定EPC工程总承包项目合同时,不是在工程总体概算基础上协商确定固定合同,而是以传统建设模式的思维分段定价.工程总承包商在项目实施全过程中的方案优化、总体协调的“智慧价值”无法发挥.②业主对于项目前期准备不足.不少EPC项目业主提供的项目实施范围不清楚,功能需求及标准不完善,影响项目的结算,或合同版本众多条款不齐全,或合同双方权利与义务不清晰,且又强势地要求EPC工程总承包商认可,导致后续的工作出现许多争议.③业主设置工程项目招标条件后生搬硬套.有些项目业主为EPC而“EPC”,已经谈好采购、施工等合同后,再由EPC工程总承包商来签合同和对项目合同进行管理,EPC合同价变相成了E（设计）+P（采购）+C（施工）三个阶段的合价.④业主过度把控设计环节.在民用建筑领域,概念设计、方案设计、建筑设计仍然是业主无法完全放手的关键环节,这也是EPC工程总承包模式推广所遭遇的现实问题之一.
2.建筑施工企业自身的惯性思维方面.①对传统建设管理模式依赖性强.建筑施工企业的传统工程管理理念根深蒂固,难以在短时间转变,同时对EPC缺乏全面的认识,仍按施工总包管理模式进行运作,导致实施出现偏差,难以发挥EPC模式造价与设计联动控制、协调统一的优势.②对EPC工程总承包项目管理模式认识不到位.许多建筑施工企业拓展EPC工程总承包业务,普遍沿用传统施工管理方式,尚未建立相应的工程管理体系,对EPC工程总承包管理模式认识不到位,缺少专业化的管理团队,造成管理能力不精不强,实施效果强差人意.建筑施工企业项目管理者知晓EPC工程总承包需要实现设计、采购、施工等各阶段的融合,但对于如何融合,如何构建项目组织架构,如何在项目统筹规划和整合过程中产生项目效益,还没有清晰的认识和成熟的思路,未建立“一体化”和“服务客户”的思维.③对于EPC工程总承包优势体验不足.建筑施工企业对于EPC工程总承包项目设计优化和节约造价方面的体验不足,致使对EPC工程总承包优势认识不到位,对于投标报价、设计、采购、项目施工中的关系没有充分厘清,且忽视管理技术工具的应用及信息化技术的重要性.因此,对于EPC业务的开展模式判定不清,是公司层面整合创新,还是采用小前端、大后台的模式,对于整合实现E（设计）、P（采购）、C（施工）的无缝衔接较为迷茫.④对EPC工程总承包风险承受能力不足.建筑施工企业缺乏EPC工程总承包项目风险评估思路与经验,具体表现为对市场无所适从,报出的投标价底气不足,执行过程中很容易失控,致使有些企业放弃要求固定总价投标的EPC项目而选择参与一些类似费率报价投标项目,使行业常规模式与国际通用模式产生偏离.
三、培训机制与环境缺失
大多数成功的国际工程承包商的实践表明,其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术,而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张和跨国经营方面的能力.目前施工企业传统的“传帮带”的人才培养模式效率较低、不能适应公司业务发展和人才成长的需要.
目前市场环境下,专业培训机构往往停留在理论和早期项目案例层面,真正对于EPC工程总承包实操层面的培训机制非常缺失,还需要施工企业有专业化部门和力量来建设人才队伍、培养并发展人才,而且企业自身要加强经验总结.
四、建筑施工企业EPC业务板块战略对策
面对国内建筑行业与国际接轨的必然趋势、EPC模式相关政策导向与现有问题,建筑施工企业参与EPC项目势在必行.因此,如何谋定而动、谱写开篇,是建筑施工企业亟待思考的核心问题.结合笔者公司发展战略与实施,本文总结出建筑施工企业EPC业务板块拓展战略调整与实施路径的八大要点.
1.明晰EPC管理内核.EPC模式从总价控制、工期保证、质量使用功能等方面满足业主的需求,是一种高度集成化的建设管理模式,核心是提升服务水平,灵魂是创新,实现手段是总体协调管理.建筑企业,尤其是企业负责人,需转变理念,了解EPC模式的实质,以此决策企业宏观发展方向.
2.明确EPC业务定位.建筑企业需结合长期发展战略、主营业务范围、实际能力,研判市场EPC模式发展情况,明确EPC业务板块定位与发展方向,制定中长期发展目标及战略方针,为业务获取打下基础.
3.做好业务板块顶层设计.建筑企业需对EPC业务板块进行顶层设计,可依据实际资质、业务能力水平建立归口协调管理部门或分、子公司,明确该实施机构的战略地位、职责,与其他职能部门及业务板块配合,形成一个环环相扣的EPC发展战略体系.实施机构应依照职责分工建立统筹管理体系,设置细致的中长期、年度发展目标及实施策略.
4.内部运作管理体系建立、落实.建筑施工企业需针对自身实际情况,制定EPC业务流程,加强内部管控,保障企业归口协调管理部门或分、子公司与其他业务板块相互支撑、紧密协作；建立绩效管理机制,细化指标,进行有效的指引和约束、激励.
5.专业团队建设.除了建筑施工企业所擅长的施工协调管理能力外,设计能力、设备制造/采购能力在EPC模式中至关重要.因此,建筑施工企业需裨补阙漏,组建专业团队时强化优势能力,更关注弱项、缺项,如单独设置设计管理、合约采购部门.加强团队培训,增强主导意识,不断总结提高设计、计划管理、采购或制造能力.针对风电、化工等成熟领域,培养工艺设计能力.项目负责人应拥有行业背景,同时具有极强的管理协调能力的复合型管理人员.建筑施工企业应着力培养能力强、高水平的项目负责人,不断挖掘、储备专业人才,形成人才梯队,为后期项目大规模开展打下坚固基础.
6.外部资源获取与整合.培育自身能力的同时,建筑施工企业也应成为资源整合方,广泛整合专业领域的设计机构、设备制造商,提升整体实施能力,满足业主需求.
7.积极开展业主引导.当前,国内建设方常常要求设计、施工、采购分开进行,获取各专项优势资源,对于全盘交付的EPC模式怀有谨慎和质疑态度.建筑企业应发挥品牌影响力,对业主进行引导,配合国家政策导向推动有序市场的建立,有利于自身业务拓展,更有利于建筑行业的健康、多元化发展.
8.注重风险控制.相较于传统施工模式,建筑施工企业在开展EPC模式时参与设计、采购等并不擅长的环节,承担更多风险.因此,应注重项目全生命周期的风险控制,如前期深入挖掘项目信息,组织财务、法律合约、设计、工程、制造等各专业人员对项目进行综合评价,关注项目合法合规性、操作重难点,识别项目风险点,提出风险控制措施,及时与业主沟通、谈判；项目开展过程中,发挥组织协调管理能力,发挥自身施工管理水平,同时筛选具备与项目相匹配的专项分包商和供应商,严格把控,合理转移风险.
综上所述,EPC模式并不是各建设环节简单叠加,也不是某个环节为重点牵头方统一管理,而是在特定组织架构支撑下,具备各环节工作背景、专业能力的团队协同作用,给业主提供一个总价控制、工期保证、满足使用功能和质量要求的的集成.
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