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建筑行业人才梯队建设

【摘要】企业管理是是一门艺术,里面有很多的技巧可寻.对建筑行业人才的管理,做好梯队建设,更便于吸引人才按照梯队一步一步实现个人职业生涯规划,也更便于激励人才为公司发展做出贡献.

【关键词】人才梯队；职业发展路径；管理干部；技术干部

在行业格局继续调整过程中,建筑产业发展持续突破发展,关键还是靠企业的人才.从事建筑工作的工程师在国际上被认可为是高智能的人才,建筑企业要培养这样一支具有高水平、高素质的专业人才队伍,就需要从管理入手,采用现代化的管理手段,选拔人才、培养人才、考核人才、吸引和留住人才,才能使建筑企业转型升级成功并占领行业制高点.

1、建筑人才的含义及路径

建筑人才,是具有一定的相关管理或技术专业知识、技能,能够进行创造性劳动,并对企业做出贡献的部分员工,是员工团队中能力和素质较高的那部分劳动者.

建筑人才是企业资源中宝贵的资源,对企业的发展有加速作用；但因为人才具有能动性、感知性,所以企业要吸引、留住人才,要制定相应的人才职业发展路径、做好人才梯队建设,才能更好的激励人才、发挥他们的主观能动性.

建筑人才的选拔和培养,可以简单地分为管理人才和技术人才两个序列选拔培养,但两类不是完全独立分割的,在一定条件下可以互相转化.

两个序列的人才培养渠道分别是：

管理干部职业路径：青年员工培养→后备干部选拔管理→中层干部管理→中层退出机制技术干部职业路径：青年员工培养→总监（项目经理）梯队建设→专家顾问机制

两个梯队建设路径的范围及培养方法详细分析下述.

2、管理干部职业路径分析

2.1 青年员工培养

针对35 岁以下、本科及以上学历、中级及以上职称、可塑性强、追求进步的管理岗位员工,可以纳入青年员工培养方案.此要求对毕业的学生、刚工作不久的员工都可以列为个人的中短期职业计划,并经过一定的努力,达到进入青年员工培养序列的门槛.

青年员工培养方法,主要途径可以是定期的设主题圆桌座谈、组织团队建设活动、制定团队学习目标指南等方式.

2.2 后备干部选拔管理

针对45 岁以下、本科及以上学历、中级及以上职称、政治立场坚定、思想积极上进、有一定管理能力的重点培养员工,可纳入后备干部培养.为公司培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理、经得起考验、能够担当重任的后备干部队伍,能够随时补充中层干部团队的空缺,对公司的稳定发展显得尤为重要.

后备干部的培养方法,要以公司业务知识和技能、管理和协调能力、相关法律法规、职业操守等方面,全面提升干部的综合素质.公司可适当安排外部培训、适时组织后备干部交流学习,着力完善后备干部的综合知识结构,提升管理能力；可有计划、有针对性地安排后备干部到关键岗位或矛盾比较突出、困难比较多的岗位上进行锻炼,使他们在工作实践中锤炼才干,增强管理水平.

2.3 中层干部管理

中层干部是企业高层领导和基层员工的纽带、桥梁,起着非常重要的承上启下作用,中层干部团队的建设是整个管理梯队建设的核心.各企业可根据实际情况制定选拔中层干部的条件,参考基本条件可以是达到本科及以上学历、中级及以上职称、有丰富的管理经验、政治立场坚定、充分认可企业文化、思想积极上进等要求.

中层干部的竞聘上岗要坚持推荐、人选提名、基本条件筛选、个人经历核查、竞聘答辩、组织考察、集体研究、公示聘任等合规的选拔程序开展,务必确保干部选聘工作的科学性、性、公正性.

中层干部的管理方法,要重点进行团队建设、企业文化渗透巩固、管理技能持续学习提升、公司相关业务市场信息动态把握,公司可定期开展相关培训、组织团建活动等.

2.4 中层退出机制

为了保持公司干部队伍的年轻化、避免思想僵化,并进一步畅通干部机制能上能下、能进能出的通道,可设置中层干部退出机制.纳入中层退出机制管理的情况,主要是超过一定的法定年龄,例如年龄距法定退休年龄五年之内的情况,该机制并不适用于考核不合格、管理失误等免职中层.进入中层退出机制的管理干部,应从事与其经验、能力适当的技术或管理工作,可安排为管理首席专家、高级专家等职位,继续为公司发挥作用.

3、技术干部职业路径分析

3.1 青年员工培养

基本同管理干部职业路径的青年员工培养条件及方法,但偏重技术型青年员工.

3.2 总监（项目经理）梯队建设

总监（项目经理）梯队是公司的业务骨干、技术核心人才,主要是指符合公司在施的项目总监（项目经理）设置条件的同级别员工,一般需要有相关技术经验、一定管理水平、持有相关从业证书等条件.由于建筑行业一般实行项目制,每个项目设置总监（项目经理）进行放权管理,因此总监（项目经理）对项目员工的管理、项目技术和进度的管控、公司管理体系的贯彻都起着至关重要的作用.

公司总监（项目经理）梯队的培养和建设,对公司业务开发、业绩争优显得尤为重要,公司可在各项制度的制定上,对该梯队人才有所倾斜,公司内部应不定期组织总监（项目经理）培训、经验交流或到优秀项目建筑部观摩、学习；对外鼓励多取得对公司业务有作用的业绩、资格证书、学术研究成果等,公司有针对性的进行奖励；设立优秀总监（项目经理）的选拔、表彰办法,公开发文、表彰树立模范的标杆作用,并设置相应的表彰、津贴基金进行激励等.

3.3 专家顾问机制

基本同管理干部职业路径的中层退出机制条件及方法,进入技术干部的专家顾问机制主要是不是因为年龄超龄退出,而是因为不再满足担任项目总监（项目经理）门槛的原任项目总监（项目经理）列入专家顾问梯队进行管理,职位的安排方面也更偏重技术型岗位.

4、人才梯队建设其他需要注意的方面

公司的人才梯队建设要形成能上能下、能进能出、富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制,需要是可进可出的动态管理.管理和技术两个梯队不是相对独立的梯队建设,如技术梯队中的项目总监（项目经理）也可同时纳入管理梯队中的后备干部进行管理；两个序列的发展轨迹不是每个人需要必经的,如管理中的青年员工培养超过了年龄、但又没有相应能力纳入后备干部梯队,则就中途退出了管理梯队,又如,部分超龄不能纳入后备干部的人才也有可能直接进入中层梯队；进入梯队建设的人才也不是必须从第一阶段开始,如有工作经验新入职员工,可能直接定位到中间阶层等.

人才是企业的发展之源,激励人才发挥最大作用、才尽其用,方能使企业改革举措落地、推进企业发展的步伐、使企业立于不败之地.

参考文献：

[1] 马同华. 组织规模如何影响绩效考核. 人力资源,2015.12:20-22.

[2] 加里. 德斯勒. 人力资源管理基础. 中国人民大学出版社,2015.05：1-10.

作者简介：

蒋玉,中咨工程建设监理有限公司,北京,经济师,硕士研究生,人力资源管理方向.

建筑行业论文范文结:

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