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战略也会存在漏洞
罗杰·马丁
管理者都深知战略的重要性；然而,战略迫使他们面对难以捉摸的未来,这让人恐惧.更糟的是,选定某个战略意味着放弃其他可能性,而错误选择可能毁掉他们的职业生涯.
面对战略决策困局,出于避险本性,管理者往往依赖熟悉的工具,计算出企业发展方向.为提高市场份额或打入新市场,他们往往花数周甚至数月时间详细筹划,估算企业应对各项资产和能力投入多少,并测算长期成本和收入.
这种战略制定方式非常糟糕.管理者或许能借此克服前途未卜的恐惧,但真正的战略抉择必然包含恐惧和不安.如果你对自己的战略很有把握,那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒适陷阱”.为制定真正的战略,领导者需要如履薄冰,如临深渊,做艰难抉择,甚至下赌注.制定战略的目标是增大成功几率,而非完全消除风险.
战略思考的正确方法是：扼要地考虑企业实现目标所需条件,然后根据实际情况评估成功的可能性.如果达到这种认识,管理者或许能跳出“舒适陷阱”,真正进行战略思考.
1.“规划”代替“战略”
“战略”几乎总与“规划”连用,“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程,又表示其成果.做规划是一项相对轻松愉快的工作,因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”.“战略规划”大同小异,通常包含三部分：
1. 企业愿景或使命宣言,提出高远宏大的目标；
2. 列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案,配合企业目标实施；
3. 第三部分具体分析各项目的财务指标,将其保持在年度预算框架内.
战略其实只是预算的一个更光鲜的版本.这种“战略规划”或许能帮企业完善预算,但远称不上真正的战略.制定发展计划时,管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么,因此不会挑战现有思维框架,导致企业局限于现有资源.
2. 成本导向思维
成本属于企业相对可控的因素,易于规划,善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维.
企业能相对精确地规划成本,因此思考成本对管理者而言相对轻松.成本规划当然非常重要,很多企业就是因为成本失控受到重创.但很多习惯成本导向思维的管理者,会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上.因此在企业计划和预算中,成本和收入规划方式大体相同,管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入.如果收入未达预期,管理者会感到困惑,甚至精神受挫.“哪里没做好？”他们自问,“我们花了上千小时做规划.”
为何收入规划准确度不及成本规划？原因很简单：企业能够控制成本,但收入多少取决于客户.因此,问题的核心是,收入的可预测性与成本的可预测性相去甚远.计划做得好,不等于收入会如期而至.详细的收入规划是对战略制定者的干扰.战略制定最紧要的任务是：想办法争取并留住更多客户.
3. 战略框架封闭
第三个陷阱最为隐蔽.很多管理者成功避开规划和成本导向思维陷阱,却在尝试真正构建战略时落入了这个陷阱.制定和描述公司战略时,大多数管理者会借鉴经典理论框架；不幸的是,两种最流行的战略理论可能导致企业局限于可控资源,走向封闭.亨利·明茨伯格在1978 发表于《管理科学》的一篇有影响力的文章中,提出了“应急战略”概念,将其与“预定战略”区分开来；在1994 年大获成功的《战略规划的兴衰》书中,明茨伯格向学术圈外的商界读者普及了这一概念.与预定战略不同,应急战略并非精心筹划的产物,而是体现企业对市场环境变化的即时反应.
明茨伯格的观点简洁有力,他的建议显然很有道理,值得所有明智的管理者采纳.然而大多数管理者曲解了明茨伯格的原意,以“应急战略”名义堂而皇之地宣称,由于环境动荡不安、难以预测,在未来足够清晰之前做战略抉择都没有意义.这种解读受欢迎的原因很简单：管理者无需面对未知和不可控的外部环境,不必战战兢兢地作决定.
4. 跳出陷阱
落入舒适陷阱的企业具有明显的共同特征.在这些企业,董事会对战略部门的工作很满意,花很多时间审批战略规划；董事会和管理层会议更重视降低成本,而非创造收入；财务指标与核心业务是讨论重点,客户满意度尤其是市场份额情况则不够受重视.
如何跳出舒适陷阱？既然追求舒适安稳是人性的一部分,战略制定者必须严格约束自己,遵循下述三条基本法则,学会时刻保持警觉.舒适陷阱总在诱惑你,因此实践这些法则并非易事.遵循法则并不能确保卓越,但你的战略至少不糟.1. 明确战略重点客户购买决策直接影响企业收入,因此要将战略重点放在争取更多客户上.只有你提供的产品和服务让客户感到超值,他们才会掏钱.想争取更多客户,必须做对两个战略决策：一是找准目标客户群,二是确定如何为客户提供超预期价值.在目标客户群之外,其他客户可能对企业提供的产品和服务一无所知；一旦企业和客户建立联系,客户购买决策将取决于企业提供的价值.2. 承受战略风险管理者总以为战略应像成本规划一样精确、臻于完善,但战略更关注未来收入而非成本,面对的不确定性因素更多,因此完美无缺的战略并不存在.战略无法消除风险,最多只能提高成功几率.若想勇敢做出战略抉择,管理者必须首先接受这一事实.3. 廓清战略逻辑若想提高决策成功率,唯一靠谱的方法是检验战略思考的逻辑：关于客户、行业格局演变、竞争和企业核心能力,你的预设是什么？人总会在头脑中篡改历史,以为事态就是按照预期演变的；押宝某个战略时记下你对自身和外界的基本判断,有助于事后还原决策过程.通过对比实际情况和预设,管理者能迅速找出战略失当的原因,进行应急调整.学着严格审视战略的合理与不合理之处,管理者将提高战略决策水平.
战略论文范文结:
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