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苗连生：进退之间
苗连生：进退之间
文/严凯
江湖已经不是那个江湖,当施正荣、彭小峰这些曾经如雷贯耳的名字日渐淡出人们视野时,老苗仿佛依然是这个江湖里的一个传说.
2016年7月辞任英利集团董事长以来,苗连生过上了田园般的生活,每天早上都要快步健走一个小时.他将起居室搬到了厂区最深处的一栋小楼里.如果不是不远处一栋栋竖立着的钢筋混凝土厂房和大门口“中国英利”几个醒目的红色大字,这里很容易被误认为是一处农舍：楼前是一个鱼塘,除了养鱼外,鱼塘边上还养着数量繁多的孔雀、天鹅、鸭子、鹅等,宛如一个禽类养殖场,楼后则有狗舍和菜地.
这是7年前他为自己规划的60岁退休后生活.但3年前英利陷入债务违约打乱了他的计划,之后辞任董事长看上去更像是一个时代的落幕.
面对外界的舆论风波,他选择沉默,厂区深处的这栋小楼成为了他的“避风港”.虽然交出了“权杖”,但他无法像另一位悲情的光伏英雄——无锡尚德创始人施正荣那样抽身离开,他甚至将全部身家压上,为英利输血续命.
和苗连生私交较好的人,都会亲切称他为“老苗”,他朴实、随和的性格也很符合“老苗”这个带着中国特有人际关系称呼的形象.但在英利内部,所有员工统一称呼他为“领导”,这彰显了他在英利的绝对权威.即便放眼中国整个光伏行业,苗连生也是教父级的代表人物.他与施正荣齐名,鼎盛时期的英利和尚德,一北一南,两种风格截然不同的公司一起成为中国光伏的亮丽名片.
但如今,江湖已不是那个江湖.当施正荣、彭小峰这些曾如雷贯耳的名字日渐淡出人们视野时,老苗仿佛依然是这个江湖里流传着的一个传说.
他已经离开,却始终没有告别.
退居幕后
过去3年,是苗连生职业生涯中的艰难时刻.2016年7月,他卸任英利集团董事长的消息出来后,又为这个至暗时刻添上了浓重的悲彩.
接过权杖的是英利另一位元老级人物王向东.按照英利的说法是,此次重大管理变革,涉及到重新设计组织构架,目的是健全法人治理结构,明确集团与各运营单位的责权.
但他的卸任还是引起了外界普遍的猜疑,圈内更倾向于认为他是迫于压力,引咎辞职.
不过,性格强势的他对于外界的这种质疑不屑一顾,退休后的他干脆深居简出,不再见任何媒体.他说：“没必要（回应）,低调些好.”
事实上,早在2011年英利如日中天时,苗连生就已经开始筹划自己的退休生活.当时,他定下的退休时间是2015年底.
当年,他钦点了王向东为首的5名高管作为英利的“特别行动小组”.除了王向东外,还包括熊景峰、郑小强、李宗炜、王亦逾.
这5人当中,王向东年龄最大,自2001年之后就一直跟着老苗；而熊景峰和郑小强则是老苗一手带起来的徒弟,从大学毕业之后就来到了英利.李宗炜和王亦逾都曾在普华永道工作,后来被苗连生高薪挖来筹备英利上市.在这5人中,唯独李宗炜在2014年底离职.
王向东在接任后不久因身体原因,改由王亦逾出任英利集团董事长.
苗连生还为自己的退休生活做好了打算.第一,不要为基本吃饭的钱发愁,想吃什么就吃什么；第二,住,不需要太大,干净舒适即可；第三,穿,老家伙又不需要什么名牌,得体就行.
如今他已经过了3年多退休生活,但无法做到“无事一身轻”.对英利的一万多名员工来说,这位他们口中的领导从未离开,他更像一位隐身幕后的总司令,从那栋小楼里不断地发出行军令.
英利军团
由于债务承压,长年亏损,如今的英利军团看上去士气低落.但早年从事光伏行业的人士对英利人印象深刻.顶峰时期,英利全球的员工超过2万人.
相较于其他光伏公司创始人,苗连生有着更加复杂的人生经历.他出身军旅,13岁参军,28岁退伍,两次赴越南参战.对部队的情愫,也让他延续到了日后创办的英利.
在英利内部,2002年-2004年入职的员工,被形象地称为“黄埔一期”.他喜欢根据员工进公司的先后顺序用“黄埔”和“抗大”来描述.或许是由于立足保定,员工多来自当地的缘故,他们的忠诚度大大高于同行.
每次大的布局前,苗连生喜欢用知名战役的名称来命名,而在正式行动前,带着鲜明口号的动员大会往往让年轻的英利人士气高涨.在创办英利后的数十年时间里,除了那次让英利陷入困境的上游硅料投资外,他对大势的判断惊人的准确.早在1993年就开始涉足太阳能行业,1998年成立英利新能源有限公司.
1999年,英利新能源承接了国家第一个年产3兆瓦多晶硅太阳能电池及应用系统示范项目,填补了我国不能商业化生产多晶硅太阳能电池的空白.
当年,中国的光伏市场刚刚起步.但欧美国家太阳能市场的蓬勃发展,带动了一大批中国光伏制造公司的崛起.
在这些公司的名单中,英利、尚德、赛维LDK等公司成为美国资本市场的“宠儿”.施正荣和彭小峰甚至先后荣膺过“首富”称号,而英利则凭借着赞助的声名鹊起,成为中国知名度最高的光伏公司.2004年-2010年,是我国光伏行业发展的黄金时期,英利也于2007年6月8日在美国纽交所上市.
在英利的发展历程中,从来不乏质疑声,英利曾被同行嗤为规则“破坏者”,苗连生也曾被冠以“杀手”的称号.
2009年3月,英利在投标当时国内最大的敦煌10兆瓦太阳能并网发电特许权示范项目中,报出了0.69元/千瓦时的.这个远低于当时行业内2元/千瓦时的成本价.
此一出,立刻遭到了全行业的反对,同行们认为苗连生破坏了光伏行业的规则,搅乱了行业秩序.“当年这个确实很低,但回过头来看,9年过去,现在的早就低于这个了.”一位光伏公司高管说.
最终,英利在口诛笔伐中败下阵来,0.69元的最终没被采纳,但“6毛9”从此成为英利的代名词,也让竞争对手在相当长一段时间内战栗不止.
“战”让英利背负了骂名,却也间接推动了全行业成本的下降.更为重要的是,通过此举,2012年,英利“全球量第一”的目标得以实现.
彼时的英利军团士气如虹,但苗连生却已经嗅出了危机.
潮起潮落
在新翻修的展览馆内,对英利的第一处介绍是这么描述的：“裕华路深夜的灯光,1987年1月15日,‘英利化妆品经销部’成立”.下面,放着一张苗连生当年站柜台的照片.裕华路位于保定古城区,曾是保定繁华的文化中心和商业中心.
那是一个风云变幻的大时代.在改革开放浪潮的推动下,和绝大多数企业家一样,苗连生也经历了自己人生的“潮起潮落”.
2012年,当英利不惜代价地夺得“量全球第一”时,施正荣的尚德帝国轰然坍塌.之后,彭小峰的赛维LDK也陷入困境,直至名存实亡,英利也陷入了债务泥潭.
不论是施正荣、彭小峰,还是苗连生,他们无一例外的都折戟在多晶硅料上.当年快速扩张下的“竞跑”带来的隐患,随着硅料市场的急转直下被成倍放大,还没反应过来,就已无力回天.
2008年,多晶硅的是每公斤300美元；到2011年上半年,跌至每公斤60-80美元；到2012年,更是跌至每公斤12美元,持续至今且有微跌.
在市场需求锐减,以及欧美“双反”调查等多重冲击下,中国的光伏企业无一例外的都陷入了亏损.2011年以来,英利连年亏损.持续亏损下,债务违约也随之而来,沉重的债务负担将这家曾经的明星公司砸得抬不起头来.
当一手创办的公司陷入危机后,施正荣选择抽身离场,尚德最终走上了破产重组的末路,这位光伏行业的“功勋”则背上了釜底抽薪的骂名；彭小峰在离开赛维LDK时另起炉灶,试图东山再起,但最终却落得被通缉的悲剧下场.
尚德帝国的轰然倒塌就像是一个重磅炸弹,光伏行业风声鹤唳,外界纷纷猜测下一个倒下的会是谁？种种猜测下,英利亦位列名单之中.
事实上,苗连生早已嗅到了危机.2013年-2014年期间,他的办公桌上摆放着《论中国》《变革中国》及《时代》三本书,他认为2013年是一个变革英利的好时机.
“现在不想别的,就是一门心思的把从2004年到2011年欠下的债给还了.”苗连生当年说.他口中的“债”,指的是公司在快速发展过程中所累下的管理、研发、成本控制以及员工技能上的不足.
不过,英利财务恶化远超预期.
2015年10月,英利子公司保定天威英利新能源有限公司一笔超10亿元的债务未能按期足额兑付,步入债务违约.2016年5月,天威英利发行总额14亿元的债券也宣告违约.
今年6月28日,纽交所判定英利绿色能源不满足纽交所有关持续上市的标准,向公司发送了决定着手撤除其美国存托股票在纽交所交易资格的通知.7月2日起,英利股票转入二级市场交易.
与施正荣和彭小峰相比,苗连生仍在苦苦支撑,他不惜搭上全部身家,不断为英利输血续命,而由他一手带出来的“徒弟高管”们纷纷留守英利,则成为英利支撑至今的关键.
“2017年的状况还可以,英利集团总体营收比上一年上涨了582%.”苗连生说,“之前有参差不齐,现在各大板块都赚钱了.”除了光伏板块,英利集团的其他业务板块都已恢复了造血功能.
目前,英利正处于债务重组之中.英利内部人士透露,债务重组或将在年底取得实质性进展.
“大家长”
在陷入困境后,采取大规模裁员来缓解资金压力是公司的通常做法.
尽管很多人都劝过苗连生通过裁员来缓解压力,但他始终不愿走出这一步.他考虑最多的是员工背后的家庭和自己的责任.
这或许与他个人的性格有关.苗连生出生于1956年农历4月初,金牛座.在管理上,他既有霹雳手段,也有菩萨心肠.当看到员工犯错时,他会公开批评甚至呵斥；但当犯错员工面临被开除时,他又体现出包容的一面,给退路、留活路.
一位英利离职员工说,“说实话,公司从管理层到普通员工,没有一个说领导不好的.”虽然他离开了英利,但要是碰到说苗连生坏话的同行,他都会去跟对方辩驳一番.
与施正荣、阿特斯阳光电力创始人瞿晓铧、隆基股份创始人李振国等人科班出身不同,他在进入光伏行业之前从未有过任何经验.
他做过很多生意,包括化妆品、弱碱性电解水、环保分类垃圾桶、脱水蔬菜等.常年在最底层摸爬滚打让他对人性有更加深刻的理解.
在外界看来,苗连生的管理方式像半军事化管理,这种看法可能是个误解.熟悉他的人会发现,他强调的是像部队一样的执行力,他的管理方式其实更像是“大家长”式的管理.在英利这个大家庭中,他就是一家之主,“多操心”是他挂在嘴边的一句话.
每天早上,他起床后都会先去门口迎接前来上班的员工,这个习惯他坚持了30年.
不过,英利总部门口的这道“风景线”也颇受争议.批评者认为,苗连生的这个“特立独行”的行为是在作秀.“你给我秀个几十年试试看.”老苗点上一根烟,一边抽一边说.
2010年以前,从高管到员工,他都一个个亲自面试,看到好苗子,手把手地教学管理、带队伍,彼此之间积累了很深的感情.他带领的管理团队保持了惊人的稳定,即使遇到发展危机也鲜有离职.
在公司最困难的那几年,为了鼓舞士气,他经常驱车几万公里,前往公司位于云南、广东、广西、山西等几大生产基地,带着两口大铁锅,每到一处,他就亲自为当地的员工炖鱼炖肉.
不过,“大家长”式的管理方式也有弊端,所有成员高度依赖大家长的指令行事.长此以往,其他家庭成员很容易失去独立思考、判断的能力.当整个组织陷入困境时,组织成员往往不知所措.
苗连生也注意到了这种弊端.他在不久前召开的英利内部企业文化梳理工作会上强调说：“真正的管理是门艺术,特别要操心,任何时候,精气神儿不能丢,这种企业文化是公司发展31年来最核心、最不可复制的核心竞争力.”
在退居幕后之后,在那栋小楼里,他想的最多的是如何把英利彻底带出泥潭,摆脱困境.
他能成功吗？
（郑倩荐自《中国企业家》）
苗连生论文范文结:
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