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基于财务共享服务中心模式对国有企业的风险管理
一、引言
目前,财政部印发了《企业会计信息化工作规范》（财会【2013】20号）,其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中,逐步建立财务共享服务中心.”这一制度为我国国有企业建立和实施财务共享服务提供了重要的政策性依据,并逐步传播了财务集中、标准化管理的观念.我国国有企业在不断适应市场化的进程中,积极完善企业的财务管理模式,中石化、中石油等大型国有企业已经建立了财务共享服务中心,很多大型国有企业也在不断推行这种新型的模式,这使得财务共享服务中心成为国有企业转型的关键环节.
二、国有企业财务共享风险管理现状
企业风险管理涉及经营管理的全过程,而国有企业的风险意识较为薄弱,没有及时对风险进行有效评估,应对风险能力和风险管理能力不到位,导致国有企业风险管理失效的事件屡屡发生,中航油2004年因违规金融衍生工具投机导致债务重组,昆机2018年深陷财务遭证监会处罚.
国有企业是国家经济发展的重要组成部分,企业在实施财务共享的过程中,面临着一系列的财务风险问题,提高其内部控制风险管理水平迫在眉睫.而目前的风险管控体系提出的解决措施流于形式,没能解决国有企业由于内控失效带来的风险问题,国有企业亟需新的视角来解决内控风险管控问题.
三、财务共享服务中心具有的优势
越来越多的企业开始采用财务共享服务,作为一种新型的、创新型的财务管理模式,财务共享服务自身具有很多优势,主要表现为以下几点：
第一,信息的共享及其有效沟通.财务共享服务中心简化了传统模式,财务人员能提供更真实的数据,信息的关系使得风险信息能及时传输给管理部分,既精简了人力,也提高了信息的利用效率,解决了信息沟通不畅带来的风险问题.
第二,财务集中提高效率,合理控制风险.财务共享服务中心运用标准化、统一化的理念,使得资金的使用效率得到提高,也使得企业管理者在经营阶段就可以控制风险,加强管理层对风险的认识,对经营活动也能更有效的控制.
第三,子母公司使用统一系统,监督更加有效及时.财务共享服务中心将使用统一的一套财务管理系统,明确具体的责任部门,发现风险能有效及时的上报和处置,也能促使集团加强对子公司的财务监督,更好的进行风险管理.
第四,完善内部控制体系.建立财务共享服务中心使得企业重视整体的规划,强化对风险的事前控制,优化企业内部控制体系,实现系统的有机整合,并将其财务执行能力提高到最高层次,面对问题可以及时做出调整,纠正不足.
第五,提高企业竞争力.财务共享改变了财务部门的核算和监督工作,企业能将更多的人力和成本投入到具体的财务管理工作,有效提升企业的财务管理水平,从而加强企业的核心竞争力.
财务共享具有的优势在一定程度上解决了国有企业由于内控失效带来的风险问题,有利于保护国有资产,减少损失,更有效的进行风险管理.
四、财务共享服务中心存在的风险问题
财务共享中心在国企中的运用是一项重大的改革,在给国有企业带来诸多益处的同时,在财务共享模式不断的推进过程中,存在一些风险问题,主要表现为以下几个方面：
（一）组织结构风险
企业在建立财务共享服务中心后,会促使企业组织结构、管理模式的改革,具体表现为组织部门结构调整、子公司财务部门结构调整、相关职能的重新划分等；在这变革和调整的过程中,会给企业带来较大的风险问题,包括组织结构混乱、纸质划分不明确、企业的定位不明确、制度缺乏合理性等.
（二）人员变更风险
财务共享之后企业的相关岗位都会出现人事变动,重要的是财务人员面临着转型,具体包括财务岗位缩减、岗位之间的调整、人员考核等.财务共享服务中心建立之后,集团和子公司都面临重新分工,进一步细化工作岗位,员工需进一步适应新的管理模式,这在一定程度上会引起财务人员的抵触情绪,从而造成人员发展前景不明、岗位工作分配不合理、沟通渠道不畅通、具体操作不规范等系列问题.
（三）流程变革风险
实施财务共享服务中心,本质上是对原有的流程进行改革,原来的财务流程主要是以部门为中心,转变以集团为中心进行统一的财务处理,财务核算和监督职能进一步分离,财务核算的流程逐步向统一化、标准化、精细化的方向进行转变.在流程转变的过程中,会带来流程设计不合理、应变能力差、未有效执行流程等风险问题.
（四）信息系统风险
财务共享需要现代化信息技术平台的支持,建成财务共享服务中心后,能充分利用网络信息技术开展财务工作,但在此过程中,会涉及到多个财务、管理系统的融合及数据的对接整合,从而产生整合能力不足、信息传递不及时、共享数据引起的风险问题等.
五、完善国有企业风险管理的措施
财务共享服务中心已经逐渐成为一个大趋势,越来越多的国有企业为了实现更好的发展,逐步开始建立财务共享中心,但是在建立过程中,会出现相应的风险问题,而国有企业面对风险问题缺乏有效的措施,本文提出相关的风险防范措施,对企业风险管控起到一定的指导作用.
（一）健全组织架构
在构建财务共享的组织架构时,企业需从整体的角度阐明财务共享系统和总公司、子公司之间的关系,在实施的过程中,先进行一定程度的集中再进行共享；在内部结构上,集团、子公司在管理上要有差异；在职能划分上,集团总部应明确划分各分部的职责,确定具体的财务权限,并要求各分部能够明确了解自身职能与义务,从而形成健全的组织架构和行之有效的内部控制制度.
（二）重视人才培养
在建立财务共享服务中心后,企业从整体上来看,需要的是业务型和战略型人才,企业根据自身的发展需要,对人员进行整体的规划,加强人才素质的提升,保证业务的正常有序运作.在职业规划上,企业要有总体的目标,未员工设计一条完整的职业发展道路,从而能给员工提供更好的发展平台,也进一步加强员工对自身岗位的热爱；对员工的培训上,在财务共享推行的不同阶段,对不同的员工培训实行差异化管理,这样才能形成更具有针对性的培训体系,形成高效的人才队伍；最后,加强宣传,让员工多参与财务共享服务模式的构建与实施过程中,逐步消除员工对新事物的抵触情绪.
（三）优化流程管理
财务共享服务根据自身的组织形式构建流程管理体系,在实施的过程中,首先,制定整体发展规划时,应统一梳理集团总部和分部现有的业务和流程的特点,实行统一化和标准化的设计；其次,重视流程管理中的关键环节,加强关键环节的事前预防,加强监督,合理调整组织结构；最后,企业可以进一步对流程分析与评估,找到薄弱环节进行优化,有效提升信息传递的效率.
（四）搭建统一平台
财务共享服务应与当下的网络体系相结合,对企业内部独立的系统进行全面整合,进一步搭建一个统一的平台,这样能统筹规划,避免资源整合的风险,真正实现财务共享,企业内部的财务数据融合和互通,从而能充分发挥各系统在财务共享服务架构下的系统效应.再者在搭建平台时,要有长远的眼光,重视系统的再次开发和升级,以更好的满足企业未来业务的拓展和发展规模的扩大.
总体来看,财务共享服务中心是国有企业转型期间的一次机遇,但同时在实施的过程中,会带来一些挑战,产生不同的风险问题,因此,要对风险问题进行有效合理的控制,这样才能形成高效的财务管理系统,进一步改善国有企业的财务工作,从而提升国有企业的风险管理水平.
参考文献
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作者简介：唐璇子（1985-）,女,汉族,黑龙江人,毕业于昆明理工大,研究方向：财务管理.
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