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装配整体式建筑建设全过程成本控制

【摘要】基于装配整体式混凝土建筑项目开发建设特点,以及当前建设项目成本控制中普遍存在的问题,从开发商的角度提出了投资决策、规划设计、采购、施工、竣工结算等装配式建筑项目开发建设全过程各个阶段的成本控制措施.

【关键词】装配整体式混凝土建筑；开发建设；成本控制

【Abstract】 Based on the development and construction features of integral assembled concrete building, and the problems commonly existing in the cost control of construction projects, from the perspective of developers, the cost control measures for all stages of the entire process of and assembled construction projects such as the investment decision-making, planning and design, procurement, construction, completion settlement, etc., are proposed.

【Keywords】 assembled integral concrete building, development and construction, cost control

0 引言

成本控制是房地产开发企业提高市场竞争力的关键,尤其是当前快速发展的装配式建筑行业,由于建造方式的变革,产业链构成较传统建筑行业有一定区别,企业成本结构较为复杂,同传统建筑行业展开激烈市场竞争的情况下,如何降低开发建设成本、提高企业自身盈利能力,是装配式建筑行业迫切需要解决的问题.本文在对装配式建筑行业特点进行分析的基础上,研究开发建设全过程成本控制措施,为装配式建筑项目开发企业成本控制提供依据.

1 装配整体式混凝土建筑项目开发建设特点

1.1 实施环节较多,成本结构复杂

装配整体式混凝土建筑项目建造过程涵盖工程设计、构件生产及施工安装等多个环节,费用包括设计成本、构件生产及运输成本、施工安装费用等.其中,构件生产及运输成本主要包括人工费、材料费、运输费、养护费、模具费、管理费、税金和利润等；构件安装费主要包括人工费、耗材费、周转材料费、机械费和税费.费用产生环节涉及开发、设计、部品生产、施工等多个企业.

1.2 预制部位各异,成本差异较大

根据相关研究,相对于传统现浇建筑,装配整体式混凝土建筑的预制构件生产、运输及施工安装成本是造价增加的主要因素,而由于不同种类预制构件的差别较大,对预制率的贡献也不同,因预制部位的选择、预制构件的应用规模不同,不同装配式建筑项目单位建筑面积成本的差别也比较大.目前常用的预制构件包括预制外墙板、预制内墙板、预制楼板、预制楼梯、预制阳台、预制空调板等.预制内隔墙板约2 300元/m3,而预制夹心保温墙体在3 000元/m3以上.

2 装配整体式混凝土建筑项目成本控制中存在的问题

2.1 开发建设相关企业之间缺乏有效沟通

设计单位和部品构件生产企业之间沟通不足,对当前预制构件产品特点、生产信息和区间等了解不够深入,在预制构件选择时未能兼顾产品性能及水平,或者选用的预制构件不利于标准化生产,从而降低了构件生产模具的重复使用次数,增加了预制构件的生产成本.另外,设计、生产、施工企业沟通不畅会致使一些关键质量控制点不能很好地被贯彻执行,生产的预制构件不能满足现场施工安装要求,需要进行调整,从而增加了成本.

2.2 缺少完善的项目成本预算

装配式建筑行业在国内起步较晚,多数企业在装配式建筑建造方面经验不足,对于项目成本估算的准确率相对较低,仅按照传统建造方式对材料费、人工费、施工费等进行粗略的估算,未结合装配式建筑项目实施方案、构件工厂生产工艺、运输方案及现场施工装配方案等进行详细、完善的成本预算,不利于项目实施过程成本动态调控.

2.3 设计出图前未实施专项方案评审

装配式建筑项目设计对后期预制构件的生产、施工安装有直接的影响,设计出图前未实施专项评审,设计方案不合理,会增加预制构件生产运输及施工安装阶段的成本.例如：若设计时未考虑标准钢材的常规尺寸,会导致材料利用率降低,增加材料成本；设计时未考虑常规运输车辆的车型,易导致预制构件尺寸超过车辆限制要求,增加运输成本；深化设计阶段构件拆分不合理,致使预制构件重量过大,易增加构件安装时塔吊的租赁费和人工费用.

3 装配整体式混凝土建筑开发建设过程成本控制措施

3.1 项目建设全过程的协同管理

装配式建造方式不同于传统建造方式的一个重要因素在于将技术和管理路线前期化.因此,在项目的策划阶段即需用全局思维来统筹设计、生产、安装之间的关系.设计单位必须与构件厂家、施工单位密切配合,在设计阶段就摸清不同技术路线对模具周转率、构件生产效率及运输方式、现场装配速度等的影响.

3.2 投资决策

投资决策需对要素投入、实施方案与使用功能做全局性策划,决策行使的优劣,决定了整体成本.装配整体式建筑项目在前期策划阶段应考虑其技术经济指标,确定其定位和功能,对规划形态、造型、户型等各关键要素的定位,除了要考虑对后期销售的影响外,还应充分考虑对建造成本的影响.

由于采用标准户型,可提高标准化程度,减少房地产开发项目的单位造价,因此,可适当增加标准层数量.另外,为充分发挥装配式建筑项目的规模化优势,降低模具等的摊销成本,建议适度提高项目预制率.

3.3 规划设计

规划设计阶段对工程投资的影响度高达75%[1],在规划设计阶段就要控制好建设工程的造价,具体措施如下.

（1）实施限额设计.限额设计是一种有效的成本控制手段.简单地说,就是要按照经核准的投资估算报告或可行性研究报告来控制初步设计概算,再由经批复的初步设计概算来进一步控制项目施工图设计.把每一阶段确定的估算或者概算额及工程量先分解到各个结构、建筑等大专业,再分解到各分部分项工程.

应加强设计人员工程造价意识,在设计时以投资或造价为出发点,设计出符合造价要求的方案.房地产企业造价人员应及时对设计方案进行测算,并及时将调整建议反馈给设计人员,达到动态控制投资的目的.

（2）实行合同约束.当前多数项目设计合同中仅约定设计内容、设计要求、时间进度和设计费用等条款,很少把设计造价控制作为对设计单位的合同约束条件.设计单位习惯从设计的美观性、符合设计标准规范、保证设计安全等目标出发,缺乏控制造价成本的意识.应在合同谈判中增加成本控制相关条款,要求设计单位提供造价控制相关技术措施,甚至可设立奖惩、奖励条款.

（3）加强设计图纸审核和专项评审工作.在设计出图前应加强设计图纸的审核管理,以提高设计图纸质量,降低后期变更比例,减少不必要的浪费.另外,重大方案应通过专项评审,从而降低成本.某项目通过PC方案专项评审,控制PC方案经济性,一期PC招标考虑模具回收,为二期PC模具提前策划准备,降低成本约50万元.

3.4 采购与合同管理

3.4.1 设计采购与合同管理

设计单位采购时,需要考虑设计单位在装配式建筑项目方面的业绩、装配式建筑设计能力等.对于设计合同,需注意装配式建筑项目和普通设计项目的合同差异,包括设计阶段、设计深度、设计内容、设计周期等,避免合同漏项缺项,比如：PC技术体系、PC构件、设计图纸范围、设计配合和管理范围等.建议合同以单独章节或附件形式明确项目全过程各阶段设计内容、深度、技术要求、技术配合详细内容、考核内容等.

3.4.2 PC构件加工采购与合同管理

PC构件生产单位采购时,需要考虑PC构件厂与建设项目的距离、质量/进度管理情况、PC构件、工艺协调与配合能力、加工技术等.

PC构件采购合同要点：①：业主单位或总包根据项目特点、规格、标准化程度、构件形式等初步测算构件成本,合理选择最优.②质量：套筒、灌浆料、保温材料、保温连接件,主要预埋件的质量、品牌等,质量管控和验收要点、交货状态、破损处理和保修情况.③技术服务和配合：技术服务内容、配合要求.

3.4.3 总包采购与合同管理

与传统建筑最大的不同在于装配式建筑工艺设计和协同、技术管理、流程管理对项目的质量和成本影响较大,技术管理会起到一定的主导作用.总包采购时,需要重点考虑总包的技术管理团队在装配式建筑项目方面的业绩或经验,建议在招标合同中,明确总包项目管理团队人员的要求,包括业绩、经验、技术管理、项目管理能力,评标阶段建议对具体管理团队成员进行汇报考核.

另外,由于装配式建筑项目各关键阶段的报价与技术方案相对应,为实现合理报价,业主单位应熟悉技术方案、关键工序、材料、措施,同时搜集市场信息.

目前,由于相关单位对PC项目技术管理的不熟悉,管理体制不匹配,造成PC项目成本质量控制难度较大,建议在合同管理中强化以下几个方面.

（1）总价控制：在招标及定标阶段,实施总价控制,让总包单位清楚具体的风险及管控目标.

（2）工艺方案和措施：招标阶段对主要的工艺方案和要求做的规定,总包投标需提供详细的技术方案,评标阶段和合同签署阶段需组织专业人员评审,并要求其完善后,作为合同附件.

（3）主要材料、品牌限定：对装配式建筑中影响到质量的关键产品进行限定,对关键工艺提出要求.

（4）关键工序要求：对核心工序工艺,要求总包单位进行试制评定.

3.4.4 专业分包采购

专业分包采购时,同样需要考虑团队的装配式建筑项目业绩以及技术管理力,分包队伍对实施项目及技术体系、工艺工法的熟悉程度,以及劳务队伍的经验、素质.还要考虑总包、业主对分包的采购和管控模式.

3.5 工程施工

（1）加强工程变更制度,降低工程成本.工程变更是编制工程预算增减账的依据,作为开发企业要加强工程变更、现场签证的管理,防止不正当的变更要求,建立规范的变更制度.变更管理制度的内容要明确工程、设计、成本合约部等有关部门在签办工程变更、现场签证时的责任,分工必须明确.签办变更要注意以下问题：①施工前应严格审图,尽量少变更,少办现场签证,减少造价增加的幅度；②变更内容既要满足工程施工及使用功能需要,又要考虑经济合理和成本节约[2].

（2）建立健全投资控制系统.要创新管理模式,完善职责分工及有关制度,落实责任,从工程管理机制上建立健全投资控制系统,做好月度工程进度款审核,避免投资失控.工程进度款的审核,应按监理方确定的工程量,以合同约定的计价为依据,套用材料单价及费用定额进行核价后支付[3].

（3）大宗材料或大型设备按合同规定,根据工序及施工进度安排进料计划,可直接由甲方提供,以降低造价和存储成本[3].

3.6 竣工结算

严格审核项目成本控制合同.可聘请相关有经验的监理来对于合同的条款进行分析,对于每一条条款进行逐条审阅,防止出现违反合同或者隐瞒条款等问题的发生,合理评价工期和工程的造价,同时控制所产生的手续费.

4 结语

装配式建筑项目成本控制是提高企业市场竞争力的关键,是实现行业可持续发展的必要条件.相对于传统建筑,装配式建筑技术管理、工艺设计和协同、流程管理对项目成本影响较大,必须建立项目全过程成本控制的理念,本文基于装配式建筑项目实施特点,从开发商角度提出了项目开发建设全过程各个阶段的成本控制措施.

参考文献：

[1]沈璧峰.论房地产开发决策和设计阶段的成本控制[J]. 福建建设科技, 2016(2):85.

[2]高云. XC公司房地产开发业务成本控制研究[D]. 江苏: 苏州大学, 2015:47.

[3]邢学琴. 如何有效控制房地产开发项目建设成本[J].发展, 2012(6):97.

（收稿日期：2017-12-11）

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