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生鲜传奇王卫：生鲜是个大赛道，谁能跑出来谁就是超市之王
5 月16-17 日,2018 中国零售创新峰会暨小业态发展大会,生鲜传奇创始人王卫做了主题演讲“生鲜传奇的逻辑”,下为演讲全文：大家一直看生鲜传奇,包括很多人总是在问我：你这个货架怎么做的？你的产品哪个是赚钱的,哪个是不赚钱的？以及你的人员是怎么激励的？
做小业态,需要有大资金、大决心和大战略.
做大店并不难,无非是投入、用心而已.做小店看似一家店投入小,但后台投入非常巨大.
客观而言,今天真正做小业态的企业,发展迅速的无一例外都是资本推动的.
永辉生活销售6 亿元,但亏损也是几亿元.
做小店面临着大量的投入,并非单店运行,而是整个系统的运作.
我更希望,大家能够从整个逻辑上去理解生鲜传奇.
生鲜是一个大赛道,未来谁跑出来,谁就是中国的超市之王,乃至世界的超市之王.但我要特别提醒,如果你想做,一定要有大的资金储备,大的决心和大的战略.
便利店不会成为未来的主力业态.
三年前,乐城就开始停止开设任何一家大型卖场.因为我发现,任何的管理能力、管理水平,都抵不过趋势.
日本、台湾、香港的便利店非常发达,但印尼、菲律宾、印度的便利店同样也很发达.为什么？
凡是便利店比较发达的国家和地区,都是街道比较密集的.中国便利店比较发达的城市,包括广州、上海,仍然保有大量的老城建筑、老街和传统的住宅区.同时,也有大量的写字楼区,所以便利店依然有生存的土壤和空间,合肥亦如此.
但便利店不可能成为主体.
客观而言,便利店是一个非常落后的业态：品种少,东西贵,还不好吃,服务也没有什么特点.
为什么便利店可以生存呢？
因为在日本、台湾这样的国家和地区,市中心没有大的物业可以选择,所以就诞生了适合这样物业群体的小型便利店.
要理解消费者,拒绝被精英意识所左右.
很多人说电商抢了实体店的生意.
但去年电商销售额7 万多亿,整个社会零售总额是66 万亿,电商整个占比只有16%-18%.
大家总讲消费者,却忽略了购买者.
很多人拼命说要做00 后、90 后的生意.其实,这些人根本没有钱,真正要做的是70 后、80 后的生意.谁是购买的主体？中等收入水平以上的人,这些都是中老年人,年轻人都是屌丝.真正要赚的是中老年人的钱.
很多精英人士告诉你：我们不到菜市场和超市买菜,而是在网上买.
请记住,我们年轻的时候也不去菜市场,但有了孩子以后,不去菜市场不行.
中国有全世界独有的住宅形式——小区.
经济越发达、越是新城区越堵,你看周边的楼宇密度,所有街道都很宽,但出门就堵车,为什么？
因为城区没有毛细血管,人都被框在小区里,生活半径也在小区.
很多年前, 房地产商为了把围墙变成商业价值,盖了所谓的门面房,催生了全世界都没有的一种小物业形式.后来,逐步尝到甜头,盖了一条商业街.
把距离和密度开到对手无可奈何.
中国未来十年,会向专业店迅速转型.
今天的面包店连锁、生鲜店连锁,并不是过渡业态,而是中国独有的零售现象.
如今的大卖场和百货为什么不景气？因为商圈正在被割裂和分割.我做百货出身,也做过家电的负责人.我记得当年一个城市只有一个中心,所以万达广告说万达在哪里,哪里就是城市中心.但现在最多成为社区中心,因为各种中心太多了.
近五年,各个区域都有很多专业店迅速地跑模型、跑规模.五年后,当他们具备了全国拓展能力的那一天,就知道谁是真正的王者.
中国有全世界独一无二的住宅形式,给所有小企业带来巨大的契机.
我认为,如果做大卖场,可能很难超越沃尔玛和大润发,但我们未来会在另外一个纬度上完胜他们,就是专业店.我发现,人口密度越大的地方,门店就越小、越专.
生鲜传奇的定位是小区,一个小区3000 户,可以养一个小店,大了肯定养不活.这就是逻辑,第一,店不能做大；第二,店必须做专业.
离消费者更近是商业模式,中国变成了真正的小区商业.未来小店的核心价值是把距离和密度开到让对手无可奈何.
生鲜传奇不是生鲜店,是全新的商业模型.
生鲜传奇的定位是消费者的一日三餐,只要与一日三餐有关的东西我们想办法卖齐,与一日三餐无关的东西我们绝对不卖.
生鲜传奇是中国特色的软折扣店,有一整套理念和逻辑.
我们的定位只有一种形式,迎接消费升级.
标准化才是小店连锁的核心,生鲜传奇所售蔬果、肉类占比60%,生鲜占比80%, 有1400 种常规品,400 种生鲜商品.
在开店过程中,我们发现一个非常疑惑的事情：一个小区有3000户,但最好的店一天销售额近5 万元,但一般的店做到3 万以上就很难增长了.为什么？是谁抢了我的生意？后来我们发现,很多消费者中餐不在家吃,在单位和学校吃,年轻人不在家吃早餐,老年人不吃晚餐,所以做到3 万元钱已经到极致了.
消费者有早餐和熟食的需求,我们就做.
我们算了一下,我们自己做3 万多,外面早餐、熟食等大概两三万,就是6 万元,基本把一个小区就真正压干榨尽了.
生鲜传奇的APP 使用率已经超过60%,就是因为超出想象的黏度.
此外,真正的折扣店,一定在上非常有吸引力,必须将做到极致.
扎扎实实做,扎扎实实做商品,才是长期之道.
生鲜传奇经营门店,除了竞争外,还有一个逻辑是要把商品独特到“非你莫属”.未来生鲜店的竞争,需要你有独特的配方或是独特的商品.
生鲜传奇把整个岳西的黑猪买断了,现在正在买断一部分农业资源,这些资源必须是有区域特点的,包括合肥周边的水库鱼等产品.未来两三年,你可能会发现,生鲜传奇有很多商品你在其他门店买不到.
举个例子,如果阳澄湖大闸蟹只在生鲜传奇卖,这会是多么可怕的一件事情.这才是真正的门槛,这是未来很多卖场、电商以及其他任何业态无法与你抗衡的.
生鲜传奇的治理,简单化、标准化.
生鲜传奇的治理,主要集中在简单化和标准化.
有一年,我去英国乐购旗舰店,发现乐购旗舰店的商品非常乱,我问店员乱成这样怎么卖？店员反问我,货摆得整齐跟卖东西有关系吗？
我当时说,当然有关系了.后来则恍然大悟.
也许我们都做错了,把货摆整齐才好卖吗？稍微乱一点可以刺激人购买,适度的混乱会促使人们去触碰,触碰才会产生购买,太整齐了就没人愿意动了.
生鲜传奇有一个要求,凡是十分钟教不会的员工,就想办法不让他做.
现在好多企业骂员工笨、不努力.
其实是这个老板太笨了.“你为什么要教他？你能不能不教员工,他也会干呢？”
为什么麦当劳、肯德基、星巴克能够成为全球性企业,是因为他们的员工可以十分钟培训出来,这才是零售和连锁的核心.
要减少员工的培训,就是把这件事情变得简单.
生鲜传奇所有的管理都基于高度的标准化手册,且我们不要求所有员工懂所有的事情,看手册会做即可.
生鲜店的管理最重要的难度在哪里？在卫生和鲜度.
生鲜传奇基本上没有臭味.为此,我们想了很多方法,比如垃圾筒曾经搞不干净,那就让搞卫生的员工每天拿垃圾筒拍自拍照两次.
鲜度是向盒马学习的,盒马推出鲜是革命性的东西,所以生鲜传奇也不卖隔夜菜.
（文章来源：灵兽传媒）
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