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澳洲银行实习初体验
年末将至,我开始了最后一次的实习.这次的实习单位是We s t p a c B a n k i n gCorporation（澳大利亚西太平洋银行）.这家银行是当地历史最悠久的银行之一,前身叫作新南威尔士银行,成立于1817年,1982年更名为西太平洋银行.
这家本土银行主要业务集中在澳洲、新西兰及太平洋岛屿,是澳大利亚第四大银行集团,总资产超过2000亿澳元.该公司为超过750万的客户提供服务,拥有2800多台自动取款机（AT M）和近1200家分支行,除了对澳洲人,同时也提供多种语言服务,协助新移民和新企业满足其金融方面的需求.
这是实习的最后一站,我来到了自己憧憬的部门——人力资源部.这是个“神奇”的部门——任何一个单位内部,人资部门都是所有员工又爱又恨的.大大小小的事儿,都得跟他们打交道；招聘、升迁、处分、离职,都绕不开他们.甚至员工打“小报告”,最想找的也不是上级领导,而是这个部门的人——因为他们可以“通天”.
人资部门看起来不接触企业的核心业务,但不管一个老板有多懒、多不看重权力,都至少都会将人事权抓在手里,否则,很可能没过多久,他就成一个光杆司令了.在我少不更事的年代,《杜拉拉升职记》火爆一时,小说我看了两三遍.从那以后,对人力资源这个岗位充满了玫瑰色的梦想.在企业里,人事工作一般分为6个模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系.核心是把“人力”当成企业的一种资源,研究资源的配置和优化.
万变不离其宗,西太平洋银行人力资源管理理念,也是将人力作为资本来进行管理,实行“以人为本”的管理,一方面注重培养现有的人才,另一方面用一些优惠政策吸引、留住人才.
人力资源管理的主要做法,分为以下几点：
1.薪酬福利和绩效考核.西太平洋银行
的薪酬在当地和新西兰是比较有竞争力的.银行每两周付一次工资,年底还会有加薪.只要在年底前达到业绩要求,就不会影响加薪.得到的表扬越多,加薪越多.表扬的方式也很多样.绩效考核主要由上级对下级考核,每个年度开始,员工会设立目标,主管给予适当指导.年中,主管会与下级一起讨论目标的实现程度.每年底还会做一个表现评估,评估员工有没有达到业务目标.
2.员工招聘和维持.西太平洋银行的招聘
方式和澳新银行类似,有一个专门的招聘小组,招聘小组负责培训招聘经理,招聘经理对外进行招聘,每次招聘完成要进行评估.银行内部还设了一个招聘系统,员工可以利用这个系统申请新的职位.银行还鼓励自己的员工推荐人才,如果所推荐的人才被录用,该员工还会被奖励.
3.员工关系.负责管理员工关系小组的主要任务,一是给部门提供有关法律建议,二是要处理和工会的关系,三是就员工集体劳动合同商讨和拟定等,四是有一个给员工的援助计划.
4.培训和发展.西太平洋银行致力于建设一个学习型组织,该银行有句格言：“只有能力不断增长,生活才越有意义.”主要注重五个方面的培训：一是系统思维能力,二是想象力和前瞻能力,三是思维模式,四是对现实的把握能力,五是团队学习能力.银行还重视企业文化建设,努力培养 “正直、合作和实效”的核心价值观.
我在这个部门实习了4天,两天用来接受入职培训,两天用来参与制作一个集薪酬模块、绩效模块、规划模块、培训模块、招聘模块和员工关系模块的整体系统,所有的人力资源信息都可以在系统里轻松找到.我个人对人力资源真的很有兴趣,想跟大家聊一聊自己对人力资源的看法.
有员工才谈得上管理,有团队才谈得上组织,有人力资源才谈得上组织建设,有组织建设才谈得上组织能力和组织价值.我认为,一个组织的价值体现在两个方面,一是能够体现在财务报表上的价值,由于其能够以财务数据的形式体现在各种报表上,姑且称之为“表内价值”；二是不能以财务报表的形式反映,却又实实在在地体现于组织中的,例如组织的团队、文化、管理模式、关系资源、发展潜力等,由于其无法以传统的价值认定方式核算,姑且称之为“表外价值”.一个企业的完整价值,是“表内价值”与“表外价值”的总和.企业中的人力资源及其管理模式,无疑就是“表外价值”中的重要组成部分,它通常以成本的方式呈现于财务报表.企业在不同的发展阶段,会面临不同的人力资源管理的拐点.
陈惠湘先生有一本书——《突破拐点》在澳洲出版过,还在我们之前的人力资源课上被老师提到过.书中提到,“人-从-众”,外国老师并不是去理解它的字面意思,而是从形状上来分析——企业在“人-从-众”这样三个阶段中,尤其是从一个阶段走向另一个阶段的过程中,如何去完成由“个人英雄主义”向“集体英雄主义”的转变至关重要——当时听的我一脸懵圈,还糊里糊涂写了一篇没头没尾的论文.后来去看这本书的中文版,才有了一点点感悟.
人力资源管理的价值,是通过这项工作为企业创造财富,体现在“人材-人才-人财”的转变视角上.传统的人事管理只是将人视为“材”,发挥的只是材料价值,正所谓“我是企业的一块砖,哪儿需要就往哪儿搬”；能够将人视为“才”的组织,则注重发挥员工的才能和才华,能够通过人力资源管理的有效措施,为员工提供大展宏图的舞台；而最理想的人力资源管理则是将人视为“财”,通过对财产、财富的管理,达到人力资本投入产出的最佳效益.在这样的组织中,员工经历了从“专业”到“职业”,最终到“事业”的成长路径.通过专业知识与技能的运用,找到合适的职业定位,结合组织战略和自身的人生战略,去完成事业所赋予的使命价值. 组织在不同的阶段,具有不同的管理特色,并且依靠不同的能力.创业型组织主要依靠个人能力,成长型组织主要依靠伙伴能力,成熟型组织主要依靠组织能力,这种匹配关系是客观存在的.同时,组织在不同的发展阶段,相应的人力资源管理战略与措施也大不相同,从而产生的组织价值也不尽相同.
理论上说,创业型组织是从“人”开始,成长型组织由“人”至“从”,成熟型组织由“从”至“众”.而西太平洋银行是典型的成熟型组织,主要依靠的是制度,所以又被称为“制度”公司,相当于“人-从-众”中的“众”这个阶段.已经具备非常成熟的组织能力,它们的制度、流程、文化、团队更加的一致.这样的组织能力使得企业在规模经济和持续发展两方面,都能得到强有力的支持.成熟型组织经过数年的历练与考验,其沉淀下的文化特征自然就比较鲜明独特,细究起来是有长有短,有优秀的一方面,也有消极的一方面.这个阶段,组织所有的人力资源管理措施,都沉浸在这种文化氛围中,自下而上的渲染,自上而下的笼罩.无论是出于服从的考虑还是其他的需要,我的感受就是会打出“以人为本”的大旗,至少会在人文关怀等方面做做表面文章.既然是以人为本,就存在一个是以人为“成本”,还是以人为“资本”的问题.一些基于总成本领先战略的企业,出于市场与竞争的要求,所以必需将各种成本压缩、再压缩,从而导致“以人为本”不得不停留在精神层面.一些知识密集型产业,“知本”驾驭资本、甚至绑架资本,“以人为本”则必须是能够让“知本家”的物质更加殷实的手段.
真正能够实现“人-众”转型的组织,比如西太平洋银行的人资部门,在任何阶段都能够实现以人为本(包括成本与资本)的和谐与平衡.在一些可替代性强的普通岗位中,出于对人力成本合理的控制,薪酬水平采用跟随或者滞后于市场水平的策略,背后相支持的人力资源措施是,标准化的训练手段和严格的淘汰机制.这样才能够保证那些大量的可替代性强的工作岗位有充足的后备人选进行选拔、培养,从而满足战略化的低成本要求.在一些可替代性弱的关键岗位中,出于对人力资本的吸引与激励,薪酬水平采用市场相对领先的策略,背后相支持的人力资源措施是,明星式的人才管理模式,从而满足企业战略及业务发展的需求.岁末年初,正是人力资源经理威风八面的时候,我觉得要想让老板高兴,让员工服气,不仅要善于将以人为载体的资源进行最优配置,更为重要的是通过规则制定和制度建设,达到与组织同步,提高组织的敏感程度,通过恰当的权力运用而创造最大的“人财”价值.
银行实习论文范文结:
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